《不对称创新》企业家战略的同义表述.pdf

《不对称创新》：企业家战略的同义表述 吴振海虽然自称“不对称创新”理论的创始人，但他并不回避该思想乃得益于几位战略或创新 大师的智慧启迪。这些大师包括：“颠覆性创新战略理论”创始人克莱顿•克里斯坦森，“蓝海 战略理论”缔造者W.钱•金和勒妮•莫博涅，“竞争战略理论”始创者迈克尔•波特，战略管理大 师加里•哈默尔和“日本战略之父”大前研一。其中，克里斯坦森又是一个值得大书特书的人， 据吴振海介绍，他的“不对称”的概念最早源自克里斯坦森的大作《困境与出路》一书。“虽 然颠覆性创新是该书最重要的思想，然而最吸引我的却是在书中仅仅出现过两次的‘不对称 动机’这个看似不起眼的概念。简单地说，不对称动机就是一个公司想做的事恰恰是另一个 公司不想做的。”因为“两面之缘”，最终促成了吴振海写出了一本颇具原创性和实用性的财 经作品，看起来一切都显得那么“无巧不成书”，然而，吴振海忽略了一个人、一个重要的人 ——管理大师彼得•德鲁克；当读者们也随着吴振海淡忘的时候，《不对称创新》这本书的确 是一本地道的上乘之作，有观点、有想法、有论据、有逻辑。然而，一旦读者熟读德鲁克作 品，并对其思想略知一二时再回过头去看《不对称创新》，它就不再像之前那么令人振奋、 拍手称绝了，它的表述很面熟，总是那么得似曾相识。 要申明，这绝不是说吴振海的《不对称创新》有抄袭德鲁克作品之嫌。在该书所附录的参考 书目里，我们可以看到作者的努力和认真。有关企业战略、创新策略、市场营销的经典著作 吴振海都翻了个遍，这中间也包括德鲁克关于创新最为重要的一部作品—— 《创新与企业家 精神》。于是，我们便不禁纳闷：如果吴振海读过德鲁克的这本书，就应该清楚地知道他的“不 对称创新”其实更像借鉴自德鲁克的“企业家战略”，而不是克里斯坦森的“颠覆性创新”，况 且，还只是从后者偶尔提过两次的“不对称动机”中寻获灵感。所以，对于吴振海介绍的理论 渊源，将是我们阅读其作品时一个无法逾越的障碍，除非我们从来不识彼得•德鲁克。 德鲁克在《创新与企业家精神》中有专门一章论述“企业家战略”。“在市场中，正如企业家 精神不仅需要企业家管理，也就是企业内部的政策和实践，而且还需要企业的对外政策和实 践。其实，它需要的是企业家战略。”德鲁克指出，具体的企业家战略包括以下四种：1.孤 注一掷；2.攻其软肋；3.生态利基（指蕴含丰富市场机会但规模不大，别人不做的产品或服 务）；4.产品或服务的革新。而在另一边，吴振海提出企业想要以小博大、以弱胜强，关键 要创造不对称局势。所谓不对称局势，是指挑战者利用对手优势中所固有的弱点而采取的一 系列战略行动，让强大对手无法做出有效的反应而形成的有利于挑战者、不利于强大对手的 非竞争局势。“不对称局势能够有效地规避同强大对手正面的直接竞争，从而为本企业创造 宝贵的生存发展的空间，并争取更多生存发展的时间。”在此基础上，吴振海提出了五种可 以创造或利用不对称局势的类型，它们是：信息不对称局势、认知不对称局势、优先级不对 称局势、意愿不对称局势和能力不对称局势。每一种局势，吴振海都给予了极为详细地阐述， 并给出不同的实施策略。尽管，有时候我们对上述五种不对称局势会存在区分上的困难，例 如，认知不对称局势所说的“做对手不认可的事”和优先级不对称局势所说的“做对手不重视 的事”有何实质性区别？要知道，因为不认可，所以才会不重视，有时候，认可和重视近在 咫尺，哪有这么容易分个一二、你我。但对吴振海来说，他却想极力澄清，五种类型泾渭分 /hzhzhz 明、没有重叠，当然，很大程度上，这是不同人对同一词所作的不同理解，纯粹的语词之争 没有太多价值。 事实上，我们应当关注“不对称创新”作为一个理论其本身是否能自圆其说？并且它是否具备 实证研究意义、实践指导价值？正如之前我们所指出的那样，吴振海的“不对称创新”有很多 德鲁克“企业家战略”的影子，而且很大一部分是相对应的。例如，信息不对称局势、认知不 对称局势以及能力不对称局势像极了德鲁克所说的“攻其软肋”，或者，是对后者换一种说法 的表述。（其实，在《创新与企业家精神》中，德鲁克就对“攻其软肋”战略提出了五种企业 家常见的“坏习惯”，倘若读者一一对照，会发现是何等惊人地相似。）又如，意愿不对称局