企业领导如何杜绝“小圈子”思维.docVIP

企业领导如何杜绝 “小圈子” 的思维 生活在这个快速发展的社会，每个人都处在自己特定的圈子当中。从广义上来理解“圈子”，就是有某一共同标志符号的群体。对于社会来讲, 圈子是中心而对于圈子本身而言, 圈子又自有核心。对于一个组织来讲, 领导往往是组织内各种圈子的核心。由于领导拥有组织赋予的各种权力和资源, 领导周围的部属会围绕着领导逐渐形成若干个圈子。不同的圈子与领导的关系不同, 获得的领导支持和信任也各不相同。早在20世纪20年代，梅奥在进行霍桑实验的时候就发现，在组织中存在自然形成的非正式组织，它的职能，对内在于控制其成员的行为，对外则为了保护其成员，使之不受来自其它管理阶层的干预。可见“圈子”在很早以前已经存在在我们的生活中，尤其是在企业中，由于在企业中，大部分的“小圈子”都是以领导为核心形成的，而各种“圈子”的形成必然会对组织的生存和发展产生一定的影响，我们这里主要讨论以领导为核心所产生的“小圈子”，分析其产生的原因和可能对组织产生的影响，并对领导者提出一定的对策和建议。 一、领导—部属交换理论 组织行为学的领导一成员交换理论(1eader-member exchange，简称LMX理论)是由Graen和Uhl-Bien在1976提出的，领导一部属交换理论认为, 领导根据部属与其交换质量的高低, 将部属归为三个不同交换质量的“圈子”与领导交换质量较高的部属, 构成了距离领导最近的亲信圈子, 也即领导的“自己人圈子”与领导交换质量最低的部属, 构成了与领导关系疏远的圈外分子, 也即领导的“外人圈子”。与领导交换质量中等的部属, 构成了与领导关系较近的中间圈子, 也即介于领导“自己人圈子”和“外人圈子”之间的“熟人圈子”（图1）。 图1 领导—部署关系图（其中黑色圆点即为组织中的领导） 有关领导理论的管理文献通常假定领导风格是均衡的, 也即领导对部属一视同仁, 采取同一种领导风格, 而领导一部属交换模型, 则认为, 领导并非对所有部属都一视同仁, 领导与不同的部属存在着相互差异的交换关系。由于领导存在时间上的限制, 领导与部属的交换关系发展迅速并保持相对稳定, 构成了从低到高的LMX质量连续体，交换质量高的1/3部属划“圈内”，交换质量低的1/3部属划属“圈外”，交换质量中等的1/3部属划属“中间圈”。高质量的交换关系基于领导与部属之间的情感性交换, 以相互信任和敬重为特征, 体现了相当大的人际吸引、相互信任，和较强的忠诚、顺畅的沟通、积极的双向影响, 低质量的交换关系主要基于正式的雇佣关系经济交换, 以有限的相互影响和支持为特征上司行使正式的组织权力, 提供给下属组织内标准的报酬和利益, 下属也仅仅承担自己工作角色之内的工作要求, 遵循上司合法的工作指派, 中等质量的交换关系则介于正式雇佣关系和情感性交换关系之间。 二、“小圈子”形成的原因 根据马斯洛的需求层次理论，人在每一个阶段都会有不同的需求，作为一个企业的最高领导人也许对中低层的需求已经没有了需求。加上现在几乎所有的组织都采取了“金字塔”式的组织结构（图2），最顶端是组织的最高领导人，底端是基层人员。但组织金字塔式的结构使得高层领导人高处不胜寒，往往都比较孤独。作为一个社会人，每一个人都需要同事的帮助和关心；每个人都有友谊的要求，需要有平等的朋友听他倾诉。可是位于金字塔顶端的高层领导，他就只有下属，而不再拥有同事，即便是他把下属看作他的同事，同事对他们还是会敬畏。在和下级的沟通中，虚假不公平的现象就更为平常了，但这里并不是说就企业的领导者就无人理睬了，正相反，作为一个拥有正式权力的领导，其周围总会聚集一群人，从形式上将领导置于核心的位置，形成一个“小圈子”。因此，在～般情况下领导总是经常能够得到来自周围人的超出一般水平的“关心”和“爱护”。但由此产生的问题是，领导们往往难以确定围在他周围的那些人的真正动机是什么。领导一般也知道其他人所汇报的事情是经过选择的，而且越是层级高的领导，得到的信息往往越是经过人们精心处理甚至策划过的。 图 图2 “金字塔”式的组织结构 最高领导者 基层员工 企业的最高领导人为了避免这种困境，通常采取的对策就是在自己周围营造一个沟通氛围尽可能宽松的“小圈子”。在这个“小圈子”里可以有两种规则：一是企业的制度(正式规则)，即在形式上必须保证领导与下级关系正式规范的约束，如果没有这个规范，领导地位就会产生动摇，既影响领导威信，也会影响企业正常秩序：二是非正式规则，称其为“哥们规则”更为恰当，即在“小圈子”内部成员之间必须建立一种由“哥们儿规则”约束的亲密关系。 “小圈子”现象的危害 每个圈子都存在一定的“ 差序格局”，同一圈子内的部属可以细分为三个类别处于核心区域的部属处于中间区域的部属处于边缘地带的部属。在同一个圈子里, 进人核心区域的部属最