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aa 集团 管控模式与组织构架设计 目录 一． 集团总部及下属公司的定位 二． 核心业务管控模式 三． 非核心业务管控模式 四． 组织结构设计 五． 部门职责 六． 定岗定编 七． 关键管理流程 我们建议：集团管控模式的确定，应基于战略三阶段予 以调整 强调集团投资及财务 控制能力 ? 时间 ? 第一阶段： 在稳步推进房地产项目的同 时，完善管理体系，积极寻 找新项目 ? 第二阶段： 加强地产核心竞争力，考虑进 入房地产相关行业，如物业管 理产业，加强装饰业务的投入 ? 第三阶段： 伺机拓展新兴业务，做实控 股集团公司，考虑上市融资 ? 价值 操作控制型 操作控制型＋ 战略控制型 战略控制型 ＋ 财务控制型 注重主业的启动效率及 经营效果，需要集团在 操作层面直接参与 管控模式 战略目的 注重战略协同、业务组 合及资源的有效整合 2006 年底以前 2007 － 2008 年 2008 年以后 三种管理模式的特点分析 财务管理型 战略管理型 操作管理型 分权 集权 ? 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 ? 投资回报 ? 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 ? 财务控制 ? 法律 ? 企业并购 ? 多种不相关产业的投资运作 ? 以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 ? 公司组合的协调发展 ? 投资业务的战略优化和协调 ? 战略协同效应的培育 ? 财务控制 ? 战略规划与控制 ? 人力资源 ? 相关型或单一产业领域内的 发展 ? 通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理 ? 各分公司经营行为的统一与优化 ? 公司整体协调成长 ? 对行业成功因素的集中控制与管理 ? 财务控制战略 ? 营销 / 销售 ? 网络 / 技术 ? 新业务开发 ? 人力资源 ? 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性 公司与下属分 公司的关系 发展目标 管理手段 应用方式 根据集团总部的管控模式选择， aa 认为 bb 的集团总部的 定位为五大中心 战略管理中心 资本运营中心 资源管理中心 经营协调中心 财务监控中心 核心职能： ? 集团战略规划 ? 集团战略实施 过程监控 ? 集团战略实施 结果评价与 战 略目标调整 核心职能： ? 重大投资管理 ? 债权、股权融资 管理 ? 融资担保管理 核心职能： ? 资金计划管理 ? 预算控制 ? 财务分析 ? 经营目标考核 ? 审计监察 核心职能： ? 高层人力资源 开发与管理 ? IT 管理与服务 ? 核心技术管理 ? 企业文化建设 ? 集团品牌管理 ? 公共关系管理 核心职能： ?子公司经营业务 协调 ?关联交易价格协 调 ?关联交易纠纷仲 裁 第一阶段 第二阶段 第三阶段 集 团 定 位 aa 研究表明，各种项目组织管理形式的利弊如下 优点 缺点 ? 组织结构扁平，结构简单 ，上下联系简捷，部门工作 内容单一 ? 协调性较差，部门工作内 容单一，不利于培养全面型 、复合型的经营管理人才 ? 项目管理班子相对稳定、 目标责任比较明确，因而从 进度、质量等方面看，管理 效率较高 ? 责任、权力和利益三者同 步到位，有利于调动员工的 主观能动性，激发其创造力 ? 项目管理责任的界定十分 清楚，利于项目管理水平、 管理效率和经济效益的提高 ? 组织机构俱全，因而管理 成本较高；项目公司独立性 强，投资方控制相对不易 ? 各事业部考虑问题多从本 项目出发，容易忽视企业的 整体利益，项目与项目、项 目与部门之间要协调的事务 较多 ? 在国内目前状况，专业管 理公司在数量和质量上看， 一时还不能适应市场的需求 ? 按照项目开发流程，企业一般 设置开发、工程、配套、销售和 物业等部门，各部门各司其职， 分段实施，形成完整的业务链 ? 项目公司属独立法人，多从事 单一项目的运作 ( 通常是规模或 影响相对较大的项目 ) 。 ? 企业根据项目开发情况，设立 若干个事业部。事业部拥有独立 运作项目的权力，从策划定位直 至销售均可自主进行，也可对外 委托。 ? 房地产开发企业在完成项目的 前期开发和策划定位、建筑设计 工作以后，即可以合同形式，委 托专业管理公司承担自开始营造 至交钥匙的一切事宜。 特点 部 门 制 专 业 管 理 公 司 事 业 部 制 公 司 制 目录 一． 集团总部及下属公司的定位 二． 核心业务管控模式 三． 非核心业务管控模式 四． 组织结构设计 五． 部门职责 六． 定岗定编 七． 关键管理流程 项目直营化管理形式的利弊分析 优点 缺点 ? 组织结构扁平，结构简单，上 下联系简捷，有利于集中优势 资源支持主业的发展 ? 有利于核心竞争能力的培养， 搭建未来业务发展的平台 ? 有利于集团对项目部或项目公 司的控制 ? 部门工作内容单一，不利于培 养全