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BOSTUN分析 （1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额） 可能利润率很高，但占有的市场份额很小。 发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。 符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。 问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 （2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额） ??? 处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。 明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。 企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略 （3）奶牛型业务（Cash cows，指低增长、高市场份额） 处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。 由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。 企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。 （4）劣狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额） ? 这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。 一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，劣狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。 其实，劣狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。劣狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。 3、企业经营的规划 投资决策—设备投资回收期 用短期贷款购置固定资产的 危险性！！！ P4 产品何时开始研发合理？ 用全自动线生产 P4 能收回全部投资吗？ P4产品第 4 年开始有需求，第2. 5年开始研发即可 ---设备投资回收需要 2 年 ---研发投资18M，回收时间=18/（18-1-0.8)=1.1年 收回全部投资需要 3.1 年（未考虑市场开拓、广告） 第 6 年后才能赚钱！ 投资优化判断问题 3、市场分析与定位 市场细分 — 目标市场的选择 细分 市场 目标 市场 选择 M1 M2 M3 P1 P2 P3 选择性 专业化 M1 M2 M3 P1 P2 P3 市场 专业化 M1 M2 M3 P1 P2 P3 产品 专业化 M1 M2 M3 P1 P2 P3 全面进入 M1 M2 M3 P1 P2 P3 单一产品 集中化 机会与实力的匹配 进入与推出的依据 市场优先级的选择 描述竞争对手条件 企 业 规 划 目 的 工 具 确定 4P 策略的依据 指引销售队伍的方向 分配资源的参考标准 把握市场趋势的关键 市 场 营 销 地理 时间 产品 什么是 CEO ??? 什么都不干！ 什么都得懂！ 什么都去干！ 什么都不懂！ 什么是 CFO ??? 大脑 五官 四肢 肠胃 心脏 什么是 CHO ??? 综合费用与其他成本 市场开拓、 ISO认证、产品研发、行政管理费、营销广告、设备维修、厂房租金、房产税、城镇土地使用税等计入综合管理费。 设备折旧按上年价值 1/3 折旧，少于3M时,每年折旧1M 厂房不折旧。 三、企业运营规则 这些是综合管理费用项 这些是财务费用项 四、初始状态设定 1、现金、应收款与设备价值 半自动 手工 手工 2、厂房、生产线与在制品和原材料价值 手工 上年损益表 资产负债表 单位：百万 单位：百万 3、企业目前的财务状况 四、初始状态设定 上年所得税与未交增值税各1M 做好准备，开始经营 五、实际模拟训练 引导年的税务计算表 项目名称 五、实际模拟训练 损益表 资产负债表 单位：百万 单位：百万 上年所得税1M与未交增值税6M 第一年: