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制约企业质量管理效果的三大瓶颈 质量对企业生存的重要性毋庸置疑。 我国许多企业，为了提高产品和服务质量，加强企 业竞争力，也不余遗力学习国外的先进理论和经验。 80年代学日本，实践 QC小组模式， 90年代学美国等西方国家，建立质量管理体系。但在日本，质量管理可以通过 QC小组成 为企业内一种“全民”的自觉行为；在美国，质量管理可以由较早的 PPM质量目标再到如 今的6 6管理，成为企业内一种对卓越持续追求的内在精神。回顾我们自己的学习成果却不 尽如人意，QC小组已鲜有企业还在实践，质量管理体系呢？在部分企业内成为认证公司一 年一度的审查会，和写在纸上的一堆文件：质量大纲、质量程序文件和质量操作手册， 执行 力不够，实际效果也不理想。为什么会出现这种情况呢？纵观我国的企业管理现状， 质量管 理效果的改善面临着三大瓶颈。 瓶颈一：质量业绩管理体系残缺，质量管理的内驱力不足 在我国很多企业的质量管理体系中，常常仅有质量管理组织体系一一 ISO9000系列的 各类质量管理认证体系即属此类。此内容包括三个组成部分： 各相关主体（领导、 部门及员 工）在质量管理中的权责分工体系、 质量管理的流程体系和质量管理操作细则。 这三部分内 容，反映在质量认证体系文件中， 对应的是质量管理大纲、 质量管理程序文件和质量管理操 作手册。 而对各相关主体在质量管理方面的业绩类型、评价标准、评价程序、评价方法、评价 结果的经济处理和非经济处理等业绩管理方面的内容， 则缺乏相应系统化的配套制定， 结果， 因缺乏足够的内驱力， 使得经过认证的、 本来很科学的质量管理组织体系， 实际上也很难真 正运行起来。 如果把质量管理组织体系比喻成质量管理的“硬件” ，则质量业绩管理体系就是相应 的“软件”，没有该软件的驱动，质量管理组织体系这个“硬件”就只能是空壳子。现在， 我国很多企业都很重视质量管理组织体系的建设， 纷纷请有关公司进行质量体系的认证， 但 对质量业绩管理体系认识和重视程度不够， 以致于这些企业的质量管理组织体系没能发挥其 应有的功能。 瓶颈二：质量改进活动体系不健全，质量管理的提升作用不强 我国很多企业的质量管理体系，不仅质量业绩管理体系残缺，而且，质量改进活动体 系也很不健全。质量改进活动体系是质量管理体系三大组成部分之一， 在全部质量管理活动 中，是质量管理最为鲜活和丰富的领域， 日本的QC小组所从事的工作， 就是形形色色的质 量改进活动。质量是通过业务流程实现的。业务流程有一系列具体环节组成：设计环节、采 购环节、生产制造环节、 安装调试环节、包装环节和运输环节。质量管理组织体系要求各环 节工作按照既定的质量管理标准进行工作，以期实现产品质量的“标准化” 。而质量改进活 动则是通过对各环节工作本身的改进、甚至创新，实现质量实现水平的提升。可以这么说， 一套质量管理组织体系再好， 也不过管理的是已有的质量实现水平， 而质量改进活动则不同， 它是在不断打破企业质量现实实现水平的上限，促进企业质量实现水平的实际提升。 质量改进活动分布在业务活动的各个领域：设计、采购、制造、安装、调试、包装和 运输等，如设计人员提高设计的模块化水平和标准化水平、 采购环节完善供应商管理、生产 环节创新加工工艺等，同时都是质量方面非常有益的改进活动， 对提高企业的产品质量和服 务质量有非常重要的意义。现在，有关质量改进活动，在很多企业内只是零星的、 甚至是随 机的发生着，还没有进行全领域的发动，并上升为企业内“全民”的、系统的行为一一这一 点和日本的确有很大的差距。需要注意的是，质量改进活动体系也需要质量业绩管理体系的 配合。如果质量改进对个人没有好处，不改进也没什么坏处， 那么即使日本的企业，恐怕也 很难有效开展起QC小组活动。 瓶颈三：质量管理和业务体系缺乏紧密融合，质量管理的根基不深 如前所言，质量是通过业务人员、在具体的业务活动中实现的，因此，质量管理体系 必须牢牢结合业务管理体系， 将质量管理工作根植在实际的业务开展过程之中。 而从我国多 数企业的质量管理体系情况来看， 真正做到这种程度的并不多， 质量管理往往成为游离业务 管理之上的体系一一脱离管理“对象”的管理， 很难会有好的管理效果。和业务体系缺乏紧 密融合，在一些未进行过质量体系认证的企业里表现得尤为严重， 比如采购流程和相关制度 规定是一套，质量管理的对应流程和相关规定又是一套， 彼此之间的关联性和一致性非常差。 十四：企业质量成本控制必须做好的 5件事 质量成本，是指企业为保证产品质量而支出的一切费用以及由于产品质量未达到既定 的标准而造成的一切损失。 加强企业质量成本管理， 一方面有利于企业提高产品质量， 降低 经营成本；另一方面也有利于增强企业产品价格竞争力， 提高企业盈利能力和盈利水平。 质