宝洁战略改革总结版.docVIP

宝洁公司战略变革： 渠道的变革 大张旗鼓的寻找分销商 改革原因： 传统的商业客户经营理念落后，又很难改变原来的观念，体制僵化，员工积极性不高，长期以来形成的拖欠货款的习惯，导致虽然宝洁公司产品供不应求，但对经销商的应收帐款却很多难以收回。 宝洁公司最初的销售人员大多是广州肥皂厂的业务员，销售技巧和理念存在很大的局限性。此时宝洁公司招聘的管理实习生已经得到了专业的培训并已在市场中得到了锻炼，很多人业绩相当突出。于是，宝洁公司下定决心在中国培养具有先进营销理念的，可以承担分销职能的分销商。 2、改革弊端销商数目庞大，有300多家，竞争激烈，窜货严重，分销商生意规模小，利润极低； 消减、撤换经销商 改革原因： （1） 分销商数目庞大，竞争激烈，窜货严重，分销商生意规模小，利润极低，且影响宝洁公司的形象 （4） 分销成本增加了产品成本。 （5） 经销商利润极低，正走向衰退，而经销商的衰退会带动宝洁的衰退。 改革措施 经过了市场优胜劣汰的分销商队伍再进行一次重新的识别和定，削减一些相对弱小的分销商，保留培养大型分销商，以实现对分销商的优化和控制 品牌管理的变革：由品牌经理到产品大类经理 改革原因 1．竞争态势愈来愈严峻，公司产品的市场增长缓慢，消费者的品牌忠诚度也趋于下降 2．美国消费者市场分割得越来越细，出现了新的消费阶层，如：年轻的单身贵族、双职 工家庭、老年阶层等，他们的数量超过了宝洁公司传统的顾客群--家庭妇女阶层。 3．宝洁公司还面临着来自竞争对手的压力，这些竞争者加速引进了一系列改良的新产品 6．宝洁公司在世界各地销售同种产品而不考虑与当地偏好取得一致，在当地市场上受挫  （2）改革措施： 设置产品大类经理，管理一个大类的产品 宝洁公司的战略变革 一、多品牌战略： 多品牌战略是指一个企业发展到一定程度后，利用自己创建起来的一个知名品牌延伸到开发发展多个品牌的战略计划。并且多个品牌相互独立，而又存在一定的关联，而不是毫不相干，相互脱离的。 原因：1、不同的品牌针对不同的目标市场。 2、品牌的经营具有相对的独立性。相互独立，相互竞争。 3、可以按功能覆盖更多的人群范围。 4、可以细分客户，为每个细分的客户提供他们想要的东西。 5、各个品牌可以差异化竞争，提高顾客的购买欲望。 二、宝洁公司五大可持续发展战略： 战略一：产品：开发可持续创新产品，减少对环境的影响，满足消费者的需求。 战略二：运营改善宝洁运营的环境状况。战略三：社会责任：通过宝洁的社会责任活动改善儿童的生活。战略四：员工：鼓励宝洁的员工把可持续发展的思维和实践融入日常工作。战略五：利益相关方：以负责任的方式实现创新的自由，与利益相关方密切合作、共创 未来。 三、强力实施分销商转型： 更坚决的改革是，宝洁自今年5月以来持续不断的大幅度调整其分销商的动作。很多宝洁的分销商被清退，主要是国为他们不同意宝洁提出的“放弃其他品牌，专做保洁产品”。 补充部分 一、20世纪90年代，开始用数字化经营模式替代传统的营销模型，宝洁走上“数字化宗教”之路 原因：为节约经营成本，提高效率，同时扩大企业规模 具体措施：把正在进行的内部业务移植到基于Web服务的系统上，建立计算机库存管理系统，同时通过网上交易进行材料采购，并通过Web来进行消费产品测试 二、简单化战略，实行生育控制 原因：品牌延伸过程中产品种类大幅增加，复杂的产品队列和定价给零售商造成严重问题 措施：削减产品品牌，减少营销活动，减少提供给营销商的特价交易与折扣 结果：初期销售额下降，之后大幅攀升 三、改造终端 原因：希望将分销体系的终端无限放大，挖掘通路潜力，支撑起坚固的金字塔式分销体系 措施：对分销通路成员的销售组织和相关管理措施构架的改进，培训通路终端成员，通过派遣跨职能的企划小组与分销商一起将分销商现有运作方式改造为符合或接近宝洁公司标准的模式