战略发展的规划之组织结构调整框架建议.pptVIP

中国五矿集团战略发展规划 之组织结构调整框架建议  在组织结构模块中,罗兰·贝格就五矿总公司整体组织框架、总部各管理部门的主要 职能设置以及公司激励机制原则提出建议 组织结构模块的主要目标 适应总公司发展战略的要求,为五矿总公司设计整体的组织框架 管理模式的选择 核心功能的界定和划分(责权利分明) 主要部门设置和功能定义 适应战略实施要求所应做的调整 给出组织结构调整的过渡方案 实施时应设立的部门/小组 实施过程安排 ·为总部设定激励机制原则 PEK4303-0496502-  E1.五矿总公司组织结构总体架构和主要部门的职能设置 PEK4303-0496502-  五矿集团目前拥有一个非常繁杂的组织结构 五矿集团现有的组织结构图 描述 总裁副总裁 立公司组成的大型集 ·各二级子公司之间基 本独立运作,协同很 退 集团总部的职能部丫 部部 检监察部 过于繁杂,加以整合 可以精简机构,提高 二级子公司 级子公司 京外二级公司 海外 3个投资项目 PEK4303-0496502-  管理人员的比例太高 员工结构比较 员工总数 1342人 14000 72 总部员工与员 107% 工总数的比例 捷成洋行 五矿集团 三菱商社 PEK4303-0496502-  高级管理层的职能划分混乱,无法明确集团的战略重心 苗耕书总裁 人事部、财务部 周中枢副总 张学武 林锡忠副总 俞骁总经济师 黄天文副总 高福来副总 ·总裁办 ·财务部 京外企业(贸易分 房地产 进囗工作 五金制 企划部 海外部 支机构) ·股份公司常务副 科贸公司 资管理中心·有色 ·发民战略 质稀公司 ·贝制公司 审计部 投资剂 ·接收企业 信息中心 分管出口工作 五矿发展 ·金盛 物业公司 大聆证券 厦门钨业 财务公司 广板公司 分管进口工作 第一太平洋银行 实业公司  五矿现有的组织结构已成为其进一步发展的主要障碍之 五矿现有组织结构的三个层次 评价 仍然有比较浓烈的计划经济的痕迹:机构庞大、层级众 多、指令性计划、干邰能上不能下、冗员情况严重 整个 由众多的二级公司拼凑而成 的功能整合和业务整合,存在严重的内部竞争,缺乏合 战略层(总公司 ·整个集团从上至下是松散型的控制,且没有行之有效的 职能层(二级公司领导层) 充是得到下 流动受到层层的过滤和扭曲,不仅战略决策 有的实施,而且决策所赖以的信息基础也将 操作层(业务部门 信息流动速度缓慢,垂以对市场作出迅速的反应 松敬型控制指令性计划,曲的信息反馈 PEK4303-0496502-  调研过程中的一些事实进一步证明了五矿组织结构存在严重的“大企业病”,且已接 近“失控 调查显示:85%的内 员工认为公司目前存在严重 “人在位子上的时间 的内部控制和监督问题 ,人一词离,就发」 人治而非法治 大的窟窿,且越捅越大 个报告上报了半年 五矿内部员工的反映 “目前的激励机制不能 甚至一年以后才会有反 调动员工的积极性 市场机会都丧失了 干多干少区别不大 “行政人员与业务人员的比例 近年来人才流失严重 去年走了39人,其中大部分 PEK4303-0496502-  这种状况如果没有改变,将带来严重的后果 组织层次 存在的问题 缺乏强有力的战略决策能力(表现在财务数据 错误的决策导致整个集团走上不良的发展轨道 混乱、对下属公司经营状况掌握不全或不准 整个集团陷入“失控”状态 战略层 缺乏有效的管理和控制手段 层缓众多、冗员情况严重(太多的总经理或刷 增加战略层的管理复杂度 总经理 管理贵用上升,失去竞争力 业务“失控” 没有良好的业务驾驭手段 以业务员为中心的运作模式导致许多“黑箱 很容易借助公司的资产为自己牟利一国 操作层 运作流程混乱,没有形成一致的、科学的操 下、资源浪费、竞争力丧失  罗兰贝格公司建议从以下四个方面架构五矿总公司的组织结构 简化集团管理组织结构,形成集团战略型管理模式,二级控股的结构 合并相关业务单元,形成战略业务单元(事业部 充分利用京外、海外网络,在贸易事业部内部建立矩阵式组织结构 加强投资项目管理,设立集团投资管理部