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{财务管理财务分析}财务管控现状分析 员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。 财务型管控模式的优点是集团总部与下属子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体；集团总部的投资机制灵活有效。子公司发展得好，集团总部可增持；子公司发展不好，集团总部也可退出，可有效地控制集团总部的投资风险；集团总部可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了集团总部与下属子公司之间矛盾。缺点是控制距离过长，信息反馈不顺畅；集团总部与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制；子公司内部容易产生事实上的内部人控制；集团总部与下属子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势。 二、战略型管控 战略型管控模式下，集团总部的发展目标是追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应。集团总部与下属企业之间以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱。在管理手段和方式上，集团总部的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团总部在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。集团总部不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，通过战略协调、财务、人事控制和服务影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。战略型管控模式下，集团总部通过控股方式形成战略管控型企业总部。集团总部根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关多元化企业。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 战略型管控模式的优点是集团总部与下属子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，集团总部与下属子公司目标明确，可以实现子公司的激励；集团总部专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证集团总部与下属子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势；相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张。缺点是信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性；战略管理协调功能执行不好会造成集团总部与下属子公司矛盾；对集团总部与下属子公司的决策流程规范性和完善性要求较高。 三、操作型管控 战略型管控模式下，集团总部的发展目标是追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长。集团总部与下属企业之间通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理。在管理手段和方式上，集团总部的核心功能为资产管理和经营管理功能。通过集团总部的业务管理部门对控股子公司的生产、销售、质量、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长。战略型管控模式下，集团总部直接从事生产经营或者生产销售管理，集团总部与下属子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业处于多元化的初期。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克?韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。 战略型管控模式的优点是子公司业务的发展受到集团总部的充分重视；由于集团总部的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，集团总部能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大；子公司的经营活动得到集团总部的直接支持，集团总部能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动。缺点是集团总部与下属子公司资产、经营一体化导致集团总部与下属子公司的产权关系不够明晰，集团总部的风险增大；由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致集团总部与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加；随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后。 针对企业的