技术创新管理讲义(何郁冰)6.pptx

创新管理理论前沿 开放式创新与全面创新管理 （Open Innovation Total Innovation Management） ;;创新工作的两种观点;两种创新模式封闭ＶＳ开放;技术创新不是一个简单的、线形的过程，而是一个具有复杂的反馈机制，并且是在科学、技术、学习、生产、政策、需求等诸要素之间形成了复杂的相互作用的过程。 企业独立地进行创新将更为困难，它必须在与其它组织(供应商、用户、竞争者及大学、研究机构、投资机构、政府机构等)的相互作用和相互影响中进行创新 ;技术创新强调内部知识与外部知识的有效整合 封闭式的研发将使具有高风险的技术创新活动陷入困境 ;开放式创新的机会：要素变动;开放式创新（OPEN INNOVATION)的必要性;开放式创新;;;开放式创新的实质;;企业之间相互研发和学习就十分重要;开放创新： 创新新范式;开放创新： 创新新范式;专门技术机构;知识产权工作者;多利益相关者的创新模型; 100% 90% 80% 70-% 60% 50% 40% 30% 20% 10%;用户是企业的主要创新员工;;;同样，供应商也是主要的创新者 汽车行业是典型的案例！;创新的类型 ;开放式创新的益处;值得中国企业高度重视的创新管理模式;TD-SCDMA产业发展的历程;TD-SCDMA产业链逐渐形成;研究与开发投入的全面测量; 全面创新管理 中国原创的创新管理理论;中国技术创新理论研究的三次飞跃;企业组合创新框架;西泠公司的冰箱产品的组合创新;TIM的核心： 技术创新与组织、文化创新的组合;技术创新与组织、文化创新的匹配;;企业面临技术创新的“两难境地” ;;创新不成功企业的教训;创新成功企业的经验、启示;;;;（一）全面创新的框架;全面创新的五个“W”（三全）;Where——哪里创新 全球化创新 每一职能部门、事业部都创新 整个流程都创新 全价值网络创新 Who——谁来创新 狭义：全体员工参与创新 广义：整个价值链上的创新资源，包括用户、供应商、股东等利益相关者参与、合作创新 Whom——为谁创新 快速满足用户个性化需求;全面创新管理的三个“全”;全面创新管理（TIM）的理论框架：五角型模型;全面创新管理范式的特征;（二）全面创新管理的层次与维度; 创新不仅是研发人员和研发部门的职责，而应该是所有部门和流程，涉及整个价值链和所有利益相关者 营造创新型文化，并努力使其渗透到整个组织;通过SST市场链机制，海尔的每一员工都正成为创新性的SBU (策略性事业单位). 例如，1997年以来，海尔共收到员工的合理化建议13.6万条，被采纳7.8万条，创效益4.1亿元。（截至2001年底）;宝钢全员创新的典型——炼铁部;宝钢的合理化建议和技术改进奖励;华北制药全员创新的制度保障与激励机制;惠普的全面创新;HP－技术创新者;;HP ——战略创新者;HP ——市场创新者;HP ——文化创新者;HP ——制度创新者;;HP——全面创新管理的时空维度;TIM案例——宝洁;宝洁公司还在互联网上加入三个科学家网络。 NineS将50多万名研究人员联结在一起。宝洁公司可以在上面发帖子，提出技术问题，从世界各地得到各种建议性的解决方案，如果觉得某个方案合适，就和方案的提出者谈判买下方案的条件，NineSigma从中提成。 宝洁公司加入的第二个网是InnoC，该网是美国礼来制药公司(Eli ?Lilly)的下属公司，联结了7万名科学家，他们也为技术问题提供解决方案。 最后，宝洁公司与礼来公司一起创办YourE，该网联结的是已经退休的科学家，他们可提供咨询。 另外，宝洁公司还重新定义了与供应商之间的关系。萨卡卜先生说：“以前，我们好像是把合同扔出墙给他们，现在他们更像是我们实验室的延伸。” ;观念是基础;全时创新的案例:海尔的蓝牙网络家电的研发;图 全时创新的案例: 海尔与爱立信合作进行蓝牙网络家电研发;第一阶段：直线职能金字塔式 (92年前）;;海尔“启荣冰吧”——全时创新案例;在国际化战略指导下，海尔的创新初步实现了全球化. 全球15 个研发网点 6 个设计分部 10 个科技信息站点，分布在欧美和亚太地区 ;;全时创新案例：华北制药“三国四方”网上研发会议;浙江企业全球化创新－跨区域扩张;在外地设立营销机构;在国外设立营销机构;在外地设立生产企业 ;在外地设立研发机构;企业整体搬迁/企业总部搬迁;跨地区投资最大的企业;跨国投资最大的企业;企业跨区域扩张的动机;三、全面创新管理的形成过程;全面创新管理的思想基础——观念的改变;获得创新能力的基础;TIM实施的准则;TIM的动因：海尔案例;;海尔TIM最根本的原因还是海尔集团面临的5大