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网络教育学院 〈〈人力资源管理课程设计》 中心名称完整填写。 叫后删除此5」 支 业: 年 级: 学 号: 学 生: 指导教师: 铝把你所在的学习、匕习中心:题 目：人力资源管理案例分析 铝把你所在的学习、匕习中心: 季入学则去） 年 春/秋 季/掉“/秋”字， / 秋季入学则去掉“/春”字。 添加内容的时 候注意文字下 划线要完整。a 删除此文本框。J 1案例说明 案例一、飞龙集团在人才队伍建设上的失误 (答案字数要求在2000字 左右) 1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金仅有 75万元，员工几十人的小企 业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994 年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。可自 1995 年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见 踪迹，似乎在逃避所有的热点事件和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不活 他们在干什么。1997年6月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。在记者招 待会上坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近 乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。 姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财 富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。其中特别提到了关丁 “人才的四大失 误”。 没有一个长远的人才战略 市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。回顾飞龙集团的发展， 除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性 设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的 招收人员的现象，而且持续三年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名 的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整 地选择和培养人才的规章，一个市场经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理、 人才竞聘、人才使用的市场化。人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平■、低 质量的运行状态。企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的 快速发展的整体。人才结构的不合理乂造成企业各部门发展不均衡或无法协调发 展的局面，经常出现由丁人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞 了强人才部门快速发展的局面。最后造成整个公司缓慢甚至停滞发展。 由丁没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行 业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储备，所以在企业发展中经常处丁人才 短缺的状况，赶着鸭子上架，乂往往付出惨重的代价。 人才机制没有市场化 飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才轻易不流动，二是自己培养人才。 长时间忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘和使用，导致了 目前人员素质偏低、企业难以高质量运行的错误。 单一的人才结构 由丁专业的特性，飞龙集团从1993年开始，在无人才结构设计的前提下，盲 目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企 业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型 企业的发展。 人才选拔不畅 1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一 度陷入混乱。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象一一弱帅强将。造成这一现 象的根本原因在丁集团内部竞聘的机制没有解决，强将成不了强帅，弱帅占着位 置下不来，强将根本不接受弱帅的管理，弱帅从根本上也管理不了强将，这样一 来，实际上就造就了无法管理和不管理，出现军阀割据，占山为王。铁交椅本是 国企病，却在飞龙集团这个民营企业蔓延。 问题： 请结合案例，谈谈企业应该如何建设自己所需的人才队伍，搞好人力资 源战略规划？ ( 30分) 通过案例分析，你有什么体会？请说明开发和管理人力资源的重要性。 (30 分) 答：(1)首先提出对飞龙集团人才队伍建设的几点建议 1、更新观念，拓宽思路。 牢固树立“不惟学历看能力、不惟职称看技术、不惟资历看业绩、不 惟身份看素质”的思想观念，把人才作为企业的一项无形资产，把管理的视角由 工作移向人，尊重员工的人格和权利，理解员工的思想、个性、能力、兴趣和爱 好，规划美好的共同的企业愿景，对员工进行准确的工作分析和定岗定编设计， 搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”平■台。 建立完善员工职业生涯规划和晋升管理体系，形成“合理用人、人尽其 才、才尽其能”的用人机制。 规划美好的共同的企业愿景，增强员工对企业的归届感、安全感、使命 感，充分发挥员工的主观能动性和创造性，扎实工作，开 拓创新，锐意进取, 取得一流业绩，获得一流报酬，让所有员工感到在 **公司这个大家庭里有干头、 有奔头、有甜