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{财务管理预算编制}预算管理的新潮流超预算 落实。传统预算目标的制订，往往倾向于“看后、看自己”，而不是“看前、看对手”。预算年度目标往往是以上年完成数为基础向上浮动若干，对未来市场和竞争对手的关注过少。一个企业的市场地位决定于对竞争对手的相对优势，纵向的历史对比有时可能是没有意义的。 第三，过度侧重于“财务数字”的预算，而忽略“非财务数字”的预算。预算是计划的数字化形式，但多年来实务界一直有把预算等同于财务预算的倾向，原因就在于非财务指标很难同财务指标建立数量联系，而且非财务指标内部之间也缺乏这种联系。这种数量关系的缺乏使得有着“提起来是一串儿，连起来是一片儿”要求的传统预算将非财务指标排除在“主流”之外。战略需要体现在企业多个层面---例如人力资源、内部流程、客户服务等，也正因为如此，传统预算在体现战略方面并不十分得心应手。 2、预算自身功能之间的矛盾 传统的预算管理被用来同时满足两方面的需求：其一，通过计划与预测，在组织内部合理分配资源（主要是资金资源），实现物流、资金流在组织各个环节的平衡，从而有效降低资源使用成本。其二，根据组织战略，制订相应的预算目标体系，并通过对预算目标完成情况的评价激励，保证目标的实现。然而，包括齐莫尔曼在内的学者们的研究和一些企业的实践却表明，预算的上述两种职能会相互抵消（齐默尔曼2000）：第一，用来进行资源配置的预算首先要求的是准确性