工程洽商管理工作流程.docxVIP

工程洽商管理流程 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 、流程概述 CP点 对流程的影响 控制要点 难点/风险点提示 1.工程洽商申请审批（内部确 认） 工程洽商的执行与费用（工 期）确认一般需要一段时间， 在执行前需经内部确认程序 方可执行，同时作为费用（工 期）确认的依据 -工程洽商前做成本预估 -按权限审批 -工程洽商执行时效性要求 比较高，在效率和风险之 间寻求平衡 2.工程洽商的统一管理部门为 工程管理部 统一对公司及各合作单位管 理出口，洽商的提出、方案论 证和结果统计都归口到工程 管理部，可以有效避免管理混 乱，提高工作效率 ?所有公司部门提出的工 程洽商需汇总至公司工 程管理部 3.工程洽商执行跟踪 确保工程洽商内容执行 — — 4.工程洽商论证程序的影响因 素：发起者、变更等级 由于工程洽商论证涉及多层 面、多专业、多部门，过程复 杂，所以明确审批程序和部门 职责，兼顾效率提高和风险控 制，会直接影响工程洽商论证 的科学性、准确性及效率 工程管理部需注意避免工 程洽商失控的情况 5.工程洽商转费用（工期）确认 （外部确认） 为避免动态成本不准确、结算 冲突等，工程洽商在项目实施 期间转费用（工期）确认 -费用（工期）确认的必 须资料 ?增加现场管理的一些事务 工作 6.工程洽商及时体现在动态成 本 确保