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教你打造优秀高层团队管理建设的方法 优秀的高层团队管理建设在企业管理中发挥着无法替代的作用。但很少有团队管理建设 能够发挥出全部潜力。高级管理 团队管理 建设对于企业而言攸关生死：如果它们运转不灵， 就会使整个企业放慢脚步、脱离正轨，甚至完全瘫痪。组建和管理高效的高层团队管理建设 有三项关键优先任务。妥善地处理这些优先任务，有助于在从客户满意度到员工工作效率等 诸多领域内取得更出色的业绩。 本课程的来源即来自于目标管理在联想的企业实践，继承 了西方管理理念的精华，同时又适用于中国的文化特点。 张立行老师在联想集团从事管理工作多年， 对于管理理论的多年研究，对于团队管理有 着深刻的理解。 张立行老师从两个方面介绍了高效团队的管理， 一是个人管理素质， 二是管理方法。个 人管理素质是打造高效团队的基础， 也是最为关键的一环。 同时在联想管理三要素是团队管 理方法论，对团队管理提供具体可实施的理念和方法。 第一是知人善任，择优汰劣。确定高层团队管理建设的人员组成是首席执行官的 职责， 往往也是调节团队 管理建设绩效的最有力的杠杆。 很多首席执行官都后悔没有及早运用这种 杠杆，或者运用得不够彻底。不过， 还有一些人完全忽视了它的作用， 而是想当然地认为职 衔、薪酬级别或高管在组织结构图中的地位就足以保证他们有资格进入高层团队管理建设。 如果要让一支高层团队管理建设由适当的人员组成， 关键在于首先要确定整个团队管理建设 以及其中各个成员必须做出什么样的贡献才能实现组织制定的绩效目标， 然后，对团队管理 建设进行必要的变动。 这听起来简单直接， 但通常需要首席执行官有意识地予以关注， 并拿 出勇气来；否则，高层团队管理建设可能会长久处于绩效低下的状态。 第二是确保高层团队管理建设突出重点， 量力而行。很多高层团队管理建设努力想要找 到自己的目标和重心。 在很多时候，高层团队管理建设并没有确定并执行优先任务， 而是试 图面面俱到。有时， 他们分不清哪些问题需要集体行动， 哪些只需监督即可。这些缺陷导致 高管团队管理建设的议程被排得满满的， 没有哪个高层团队管理建设能应付得当。 在很多时 候，这带来了许多耗费精力、又臭又长、 与团队管理建设没多大关系的会议，让团队管理建 设成员感到纳闷：他们何时才能回到“真正的工作”上去。 当出现这类运转不灵的现象时， 首席执行官通常需要做出反应； 高级团队管理建设的成 员有属于自己业务单位的目标以及个人的 职业激励机制，如果没有大家的一致努力， 他们不 太可能整理出一套条理清晰的高管团队管理建设优先任务清单。 要使高层团队管理建设有一 定的活动空间，能够从事更有价值的 工作，可以投入足够的精力去设定和动态调整跨类型、 跨地区的优先任务并分配资源，打破地区和职能的界限来部署安排最顶层的领导者的工作任 务，从而为企业打造出一支更高效的扩展了的领导团体。 更集中的团队管理建设工作重点有 助于提升企业的士气和基层的绩效。 第三是改善团队管理建设的互动机制与 流程。首席执行官必须不懈关注的最后一个方面 是团队管理建设是否具备有效的互动机制， 而这类机制的缺失是一个常见的问题： 在高层团 队管理建设中，成员只有大约 30%勺时间用在“高效率的协作”上，而如果团队管理建设处 理的是利害攸关的问题， 并且成员在其中有着根深蒂固的不同利益， 这个数字还会更低， 这 说明不合理的互动机制只会导致绩效低下。 首席执行官可以采取一些措施来解决团队管理建设互动机制问题。 首先是与团队管理建 设一起找原因，就为什么团队管理建设成员无法有效协作这一问题达成客观的共识。 有几个 工具可以用于此目的， 包括高层团队管理建设调查、 团队管理建设成员面谈， 以及对于每一 个领导者进行360度的全方位评估。同时要纠正互动机制运作不灵的问题， 需要重点关注这 些问题并采取干预措施，最好是在低效模式一露苗头时就加以处理。 首席执行官往往需要进行多次干预。如主持召开一系列高层团队管理建设非现场会议， 目的是提高大家对战略的一致认同。 其结果之一是：团队管理建设对集体议程中有关组织的 部分进行了协调，团队管理建设成员承诺与企业基层领导者进行定期沟通和交流， 以确保他 们也能根据新战略进行统一协作。 最后，大多数团队管理建设需要改变自身的支持 体系或流程才能促成并完全接纳变革。 如要求高层团队管理建设中每个成员的绩效指标 （如成本控制和员工满意度） 都要达标，并 促使他们共享各部门的绩效数据。通过这种方法，高管通过彼此监督，对绩效负起了责任， 使闭口不谈 工作拖沓和跨组织问题的现象无法再延续下去。 每一个高层团队管理建设都是独 一无二的，每一位首席执行官也需要应对一组同样独特的难题。 组建一支卓有成效的高层团 队管理建设通常需要良好的诊断， 然后还要进行