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人力资源部薪酬设计案例 【最新资料，WORD文档，可编辑】 薪酬设计案例 咨询背景 A 食品公司（处于商业保密考虑，本文一律用代码表示）是一家国有控股公司，近三 年以来均以 40%的速度迅速发展， 2001 年底即将上市，此时，公司领导层深刻地意识 到：借上市机会，对企业进行全面再造，增强企业的核心竞争力，比上市融资的意义 更为深远。为此，特委托北京工业发展咨询公司（以下简称工发）先对薪酬体系进行 重新设计，目的是强化薪资的激励功能，吸引和留住公司的战略性人才，从而支撑企 业快速发展的需要。 薪酬体系诊断 通过两周的数据分析和深度，得出了诊断结果，要点如下： 1、整体薪酬水平和市场是一种“反向”关系 一般可替代性强的员工薪酬水平高于市场水平，而关键技术人才和中高层管理人才远 远落后于市场水平，如下图所示（人民币元 / 月）： 2、收入差距没有拉开 从上图曲线走向可以看出， A 公司的工资曲线基本上是趋于平滑的， 不同等级岗位之间 的差距很小，而市场工资曲线比较陡，关键人才的收入水平明显高于一般员工。 收入差距没有拉开的表现有两个方面：横向看，尽管都是同一层面的管理者，但岗位 重要性明显有差别，而 A 公司实际上没有对此加以区别；纵向看，不同岗等之间的工 资差距过小。 3、和业绩相关的收入所占比重太小 总起来看，和业绩挂钩的收入占总收入的 10%，也就是说，干好干坏，收入没有多大的 差距。 薪酬体系再造思路 通过诊断我们判断， A 公司的薪酬体系在很大程度上延续了传统国企的做法，在考虑 A 公司企业文化特点和改革阻力的基础上，提出了如下改革思路，作为 A 公司薪酬再造 的基本原则。 1、以岗位在企业的相对价值作为确定工资的主要依据 2、加大业绩工资的比重 3、业绩工资的发放要和业绩考核真正实现合理挂钩 4、薪资水平要逐步和市场接轨 5、遵照分层分类的设计思想，对不同岗位类别区别对待 解决方案要点 1、岗位评价 岗位评价是确定岗位在企业中的相对价值的过程。首先对相关人员进行了一天的岗位 评价方面的培训，让大家理解这项工作的重要性和具体的操作方法。本次岗位评价采 用了目前比较通行的要素计点法（ point method ）。评价结束后，得出了岗位的价值 “分数”，大家对评价结果普遍认可。顺便提一下，评价的过程也许比结果更重要， 在改革中不要忽视这一点。 最后，根据岗位评价的结果，把 A 公司的所有岗位划分为 3 大系列（行政管理、专业 技术、生产操作）、 10 个等。然后每等又分出了 5 至 8 个级。岗位等的功能是区分不 同岗位的重要性，岗位等下面的级的主要功能是区分不同任职者的能力和业绩差异。 2、薪酬结构 A 公司原有的薪酬结构比较复杂， 各部分工资的功能定位模糊， 设计目标含糊， 弱化了 激励功能。见于此种情况，工发咨询提出简化工资结构、实施岗位绩效工资制的建议， 其结构如下图所示： 对于固定部分和浮动部分的比例问题，咨询组和 A 公司项目领导进行过多次协商，考 虑到方案的平稳过度问题，最后的结果如下表所示： 岗位 岗位基础工资 / 业绩奖金 基层 60/40 中层 55/45 高层 50/50 业绩奖金对不同类别岗位实施相应其工作特点的挂钩办法：高管层实施年薪制，年度 考核；其它管理人员实施季度考核；研发人员的奖励和研发项目完成情况直接挂钩； 生产工人采用计件奖励的办法。 3、绩效奖金的确定要点 个人绩效奖金的确定取决于三个方面，如下图所示： 4、工资调整要点 岗位基础工资的