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成本领先案例 【篇一：成本领先案例】 [] 成本领先战略简介成本领先战略是指企业通过降低自己的和，以低 于竞争对手的，获得，并获得同行业平均水平以上的利润。 成本领先战略也许是中最清楚明了的。在这种的指导下决定成为所 在中实行低成本生产的厂家。广泛，为多个产业部门甚至可能属于 其它有关产业的生意。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。 成本优势的来源因不同而异。它们可以包括追求规模经济、技术、 的优惠待遇和其它因素。例如，在电视机方面，上的领先地位需要 有足够规模的显像管生产设施、低成本的设计、自动化组装和有利 于分摊研制的全球性规模。在安全保卫，成本优势要求极低的、源 源不断的廉价劳动力和因人员流动性大而需要的高效率培训程序、 追求低成本的生产厂商地位不仅仅向下移动 而是必须寻找和探索成 本优势的一切来源。典型的低成本销售近地或实惠的并且要在强调 从一切来源中获得的成本优势或绝对成本优势上大做文章。 如果一个能够取得并保持全面的成本领先地位，那么它只要能使相 等或接近于该产业的就会成为所在产业中高于平均水平的超群之辈。 当成本领先的企业的价格相当于或低于其厂商时、它的低成本地位 就会转化为高收益。然而，一个在成本上占领先地位的企业不能忽 视使产品别具一格的基础，一旦成本领先的企业的产品在眼里不被 看作是与其它竞争厂商的产品不相上下或可被时它就要被迫削减价 格，使之大大低于竞争厂商的水平以增加。这就可能了它有利的成 本地位所带来的好处。（ texas instruments ，手表工业）和 （northwest airlines ，航空运输业）就是两家陷于这种困境的低成 本厂商。前者因无法克服其别具一格的不利之处，而退出了手表业， 后者则因及时发现了问题，并着手努力改进工作、乘客服务和为旅 行社提供的服务，而使其进一步与其的产品并驾齐驱。 尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得的，而 它要成为高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产 品别具一格的基础上取得的相等或价值近似的有利地位。产品别具 一格基础上的价值相等使成本领先的企业得以将其成本优势直接转 化为高于厂商的；产品别具一格基础上的价值近似意味着为取得令 人满意的所必需的降低幅度还不至于冲销成本领先企业的成本优势， 因此，成本领先能赚取高于平均水平的收益。 成本领先地位的战略一般必然地要求一个企业就是成本领先者，而 不只是争夺这个位置的若干厂商中的一员。许多厂商未能认识到这 一点，从而在战略上铸成大错。当渴望成为成本领先者的厂商不只 一家时，他们之间的竞争通常是很激烈的，因为每一个百分点的市 场占有率都被认为是至关重要的。除非一个企业能够在成本上领先， 并“说服 ”其它厂商放弃其战略，否则，对以及产业结构所产生的后 果就可能像一些化工行业中出现的情况那是灾难性的。所以，除非 重大的变革使一个企业得以彻底改变其成本地位，否则小成本领先 就是特别依赖于先发制人策略的一种战略。 成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的。成 本不会自动下降，也会偶然下降。它是艰苦工作和持之以恒的重视 成本工作的结果。企业降低成本的有所不同，甚至当它们具有相似 的规模、相似的累计产量或由相似的政策指导时也是如此。要相对 成本地位，与其说需要在战略上做出重大转变，还不如说需要更多 的重视。 许多企业失于从战略的角度充分理解它们的成本而不能利用改善其 相对成本地位的机会。企业的估价和按照成本地位采取行动时会犯 的一些最常见的错误包括： 1、集中于生产活动的成本，别无他顾 提起 “成本 ”大多数管理人员都会自然而然地想到生产。然而，中即 使不是绝大部分，也是相当大一部分产生于、、服务、和等，而它 们在中却 “常常很少受到重视。审查一下整个，常常会得出能大幅度 的相对简单的步骤。例如，近年来和电脑辅助设计的进步对科研工 作的成本有着令人注目的影响。 2、忽视采购 许多企业在降低劳动力成本上斤斤计较，而对外购投入却几乎全然 不顾。它们往往把采购看成是一种次要的，在方面几乎不予重视； 采购部门的分析也往往过于集中在关键原材料的买价上。企业常常 让那些对降低成本既无专门知识又无积极性的人去采购许多东西； 外购投入和其它的成本之间的联系又不为人们所认识。对于许多企 业来说方法稍加改变便会产生成本上的重大效益。 3、忽视间接的或规模小的活动 的通常集中在规模大的成本活动和（或）直接的活动上，如元器件 制作和装配等等，占总成本较小部分的难以得到足够的审查。间接 活动如维修和常规性费用常常不被人们重视。 4、对的错误认识 企业常常错误地判断它们的成本驱动因素。例如，全国最大的又是 成本最低的企业，可能会错误地以为是占有率推动了成本。然而， 成本领先地位实际上可能来自企业所经营地区的