装备制造业企业文化案例.pptVIP

目录 第六章装备制造业的企业文化案例 第一节德国西门子集团的企业文化 第二节美国福特企业文化的四大改革 第三节日本松下电器的企业文化 第四节海尔集团的企业文化 第五节山推股份的企业文化 第一节德国西门子集团的企业文化 西门子的激励机制 1个人目标与公司目标相联系 员工持股计划 3企业年金计划 ·二、西门子的沟通机制 1西门子报刊与内部网站 西门子最著名的两个刊物是面向全球的“西门子世界》和面向中国 员工的《西门子之声》,在各业务集团都有内部沟通杂志。 第一节德国西门子集团的企业文化 同杂志相比,网络对于信息的传播无疑更具时效性,西门子的内部 网络是一个包罗万象的信息平台。员工可以很方便地查到任何一个 国家同事的办公地址、邮箱或是电话号码,可以及时与其进行联 系;可以看到西门子高层的最新动态;可以看到西门子电气公司总 裁就西门子冰箱质量向全体员工做的声明;也可以加入一个内部论 坛,去帮助其他员工解决问题 这里处处体现了平等互助的氛围,是西门子员工共同的家园 第一节德国西门子集团的企业文化 2CPD真诚沟通 在西门子的人力资源管理政策中,CPD( compre h n s i ve Personnel developme n t,全面的 人员发展)管理可能是最有特色的一个。CPD其实是一个全面 持续不断的过程,它分为两个部分:CPD圆桌会议和CPD员 工对话。CPD圆桌会议每年举行一次,参加人员是中高层经理以 及人力资源顾问,他们用一整天时间坐在一起专门讨论员工的发展 大事。根据员工的业绩,对每位员工进行潜能预测,分析其日后 是否可以成为经理或者高级专家,然后调整他的业绩期望与薪酬水 平,探讨如何帮助其职业生涯更好地发展,以及确定其为了达到更 高的要求所必须参加的培训。这些内容都确定后,经理签字生效, 然后再与员工进行对话。 第一节德国西门子集团的企业文化 西门子CPD另外一项重要内容是员工对话。员工对话在一年中 随时持续进行,由经理人员与员工直接开展,并在年终填写CPD 员工对话表格。 3员工与高层沟通途径 西门子下属每个公司每年都会进行至少一次高层与员工的沟通会 高层向员工传达公司的政策、最新的业绩状况、发展目标和对员 工意见的回复。员工在日常工作中也可以越过自己的直接上级和公 司高层直接沟通 第一节德国西门子集团的企业文化 4员工建议制度 西门子认为,当每个员工亲身体验到他为企业所提出的合理化建议 受到欢迎的时候,他就会同自己的工作以及企业建立起全新的关系 为此西门子设定了3I体系( i d e a s, I mp lses Initiative),这是西门子引以为自豪的员工建议体系。 它在西门子内部具有悠久的历史。 员工为西门子提出合理的建议,公司由专门的评估团队对这些建议 进行分析和评估,并建立项目团队负责实施。根据建议产生的效益 对提交者给予一定的奖励。员工建议体系为员工创造了一个非常活 跃的气氛,鼓励每个人发挥自己的能力和才智 第一节德国西门子集团的企业文化 三、西门子的人才培养机制 重视挖掘内部人才 2完备的培训机制 造就优秀的领导人才 第二节。美国福特企业文化的四大改革 福特汽车是一家充满光荣历史的企业,身为全球第二大汽车厂,是 美国人最向往的工作地方,福特汽车确有独到的经营之处,但也有 包袱存在。在开创初期,福特汽车的代表产物是T型车。这部全 世界卖得最好的车子虽然写下了历史,却也因此注定了福特汽车以 生产为导向的企业文化。 之后,福特汽车虽然在世界各地逐步建立起了生产据点,却形成了 全球各分公司各自为政的心态。在随后而来的竞争期间,长久 以来习惯于打“顺风牌”的福特汽车,面临来自日本汽车 公司“低价高质”的大举入侵,市场占有率节节败退,于 是,福特汽车公司展开了第一波的改造,除了用裁员来降 低成本外,还陆续引进了多项产品质量改革计划 第二节。美国福特企业文化的四大改革 经过二十年的改革阵痛,福特公司重新站了起来,也成为一家注重 品质、提供合理价格的汽车公司,而且也逐渐重拾良好的经营业绩。 但是,这一切还不够完美,仍有很大的改革空间。对福特公司来说, 降低成本、提高质量只是技术性的改革。只要公司能雇佣好的管理 人员,运用好的管理工具,并且持续追踪成本与质量,改革就会成 功。但是,企业若要长期拥有良好的表现,必须在观念和文化上 进行改革。换言之,就是所有的福特员工都必须具有顾客导向的 心态,整个公司都必须真正相互合作。 第二节。美国福特企业文化的四大改革 于是,福特汽车描绘出了新的企业文化四要素:具有全球化想法 注重顾客需求、持续追求成长,以及深信“领导者是老师”4项 概念。随后,福特公司发展出一套改革教学计划,通过教 导、传授或对话的过程,协助组织进行改革。对福特公司如此庞 大的组织而言,这