62_台湾公司人事KPI绩效管理研討.pptVIP

新光銀行-人事KPI績效管理研討 【目　　　錄】 一、前言 二、公司簡介 三、人事流程 四、KPI績效管理 五、結論 六、參考資料 台灣金融產業，因長久處於寡佔市場，而體制上都很重視年資，甚至早期的銀行員更被稱為所謂的金飯碗。但近年來開放的結果，完全競爭的趨勢在金融業蔓延，相對的競爭力被大家所重視。而要提升企業的競爭力，就要創造員工核心能力，組織目標和企業策略結合的績效，獎酬制度將扮演一個重要的角色。 新的獎酬制度（KPI）已經被大企業正式導入為主要參考的制度，創造「執行文化」的關鍵—有效連結績效管理和獎酬制度，將會是個好的開始。 二、【公司簡介】： 2001/07 金融控股公司法公布 2001/11 新光人壽，成立”金控公司” 2001/12 與力世證券合組新光金融控股(股)公司 2002/02 新光金融控股股份有限公司正式上市 2004/09 併入聯信商業銀行 2004/11 更名為”臺灣新光商業銀行” 2005/10 併入誠泰商業銀行 2005/12 合併為一嶄新的臺灣新光商業銀行 三、【人事流程】： 1、人資規劃： 各部門需自行評估需要增加的人數與職缺，統一提報給 人力資源部，透過人力資源部的資料，進而整體評估 銀行各事業處的人力，再決定是否需要開放對外招募 與遴選，或只需要使用調派的方式既可平衡目前人力 上的不足。 2、教育訓練 ： 凡任何可以使本行同仁獲得工作所需之知識、態度、 技能之培訓作法皆屬之。 在職訓練 工作外訓練 自我發展 3、績效管理、獎酬與福利： 今年底人力資源部陸續導入KPI (Key Performance Indication)關鍵業績指標。此項指標將在明年年初上 線，並將是針對每位員工實際工作內容進行績效評 估，且此績效將會引響到每個人薪資報酬及績效獎金 的金額。 四、【KPI績效管理】： KPI績效考核方法分為期初設定、期中、期末評核等三 個階段來進行，且主要來源可分為以下兩種： (1)、職責目標：根據同仁自身的工作職責而衍伸出的 指標。 (2)、策略目標：另為公司未來發展與專案計畫所伸展 出來的指標。 執行考核說明(1)： 期初設定/期中考評： 目標設定表 執行考核說明(2)： 期中評核/考核檢視： 檢視前半年度同仁所設定的目標執行進度，和主管共同 討論目標執行上的成果。 期末評核： 檢視全年度同仁對於所設定目標執行之結果，並決定年度績效的評估得分 新光銀行導入KPI預期產生優、缺點之評估: 論功行賞－獎懲與調薪依據 職責區分－依不同的工作內容區分質與量，鼓勵員工負 責，並用績效評等檢視成 即時掌握－讓高階主管可以即時掌握資料，以利支援決策 解決問題－工作成果檢討與輔導並改善客戶抱怨次數 意見溝通－提供互相溝通、回饋與建言的機會 前程規劃－策略目標、員工潛能與發展評估 人力發展－派職升遷與培訓需求，減少 員工流失 激勵士氣－創造提振士氣的機會 降低成本－降低不必要的人事支出 減少印象評估－主管無法以主觀印象評估績效 市場區隔－打不進傳統產業市場 壓力負荷－造成員工心理壓力的增加 協調不佳－人員協調性不佳，無法凝聚員工向心力 數字盲點－一味以數字為依據 公事公辦－較無人情味 過去績效與現在KPI的差異： 六、【參考文獻】： 台灣新光銀行網站：.tw 行政院人事行政局公告網站：.tw/ 104人力銀行：.tw/ 鼎新知識學院：.tw/class/kpi/kpi_class5.asp HRS人力資源管理系統：.tw/winton/product/hrs.do 全國博碩士論文資訊網： .tw/theabs/index.jsp * * 新光銀行-人事KPI績效管理研討 組織管理報告 新光銀行 人事KPI績效管理研討 組員： 楊舒琁 張家禎 紀琬榕 陳姿君 包思穎 蔡小芬 一、【前言】： 單位 數值 客服部 含99580及15030之交易 評估資訊來源 客服部統計次數 每月個人交易量沖正筆數小於3筆 定義或計算公式 2 1 項次 % % 次 5 愈小愈好 客戶抱怨次數 20% 減少客戶抱怨次數，以