多样化集团企业的组织设计.pdfVIP

多 样 化 集 团 企 业 的 组 织 设 计 随着多样化战略和集团形式的普遍采用， 集团组织设计的问题越来越突出。 国内以往的研究 主要集中于集权与分权的关系，但是这种研究并没有给集团企业优化组织结构设计以恰当的值 得。本文首先指出组织设计所需要考虑不应该只是集权与分权的关系， 还应该包括其他许多变量， 其中在这些变量中关键是需要处理集权与分权、行为控制与结果 /财务控制之间的关系；在处理 这对关系的时候应该遵循三个基本的原则，同时要根据集团战略的特点和发挥集团优势的需要， 具体处理好三个难点问题。 随着多样化经营战略的广泛使用， 如何管理多样化集团企业的讨论越来越引人注目。 在相当 长的一个历史时期， 有关的讨论都是围绕着如何处理好集权与分权的关系进行的， 例如集团企业 是应该严格控制自己的子公司， 还是应该让各个子公司享有充分的自主权。 从理论上说， 采用集 权的管理模式有利于提高效率和改进合作， 但是不利用激发子公司的积极性和创造性； 采用分权 的管理模式会提高各个子公司的对市场竞争的反应速度和质量， 但是又可能牺牲整个集团公司的 规模和范围经济效益， 丧失对子公司的控制。 从我国集团企业十几年发展的实际情况看， 有关如 何管理好集团企业的理论讨论和实践大致可以分成两个阶段。 第一阶段的理论观点和企业实践基 本上是停留在简单或者形而上学的水平上。例如在 1995 年以前我国集团企业的管理基本上借用 了政府对企业放权的模式， 认为分权就是具有改革精神。 第二阶段的理论观点和企业实践基本上 是认为集权与分权应该如何实现辩正的统一。例如， 1995 年以后的基本观点是认为分权过多是 造成集团企业管理失控和资本结构恶化的原因， 因此又出现了回归集权的趋势。 集团企业管理模 式的讨论焦点从集权与分权的选择，转移到了应该在那些领域集权和在那些领域分权的问题上。 这种讨论所得出的一个基本结论就是“管住产权，放开经营权”。 上述关于如何管理多样化集团企业的理论和实践存在着三个方面的局限性：（ 1）如何管理 好多样化集团企业的理论研究和实践过多的集中于集权与分权的关系上， 忽视了集团企业组织设 计的其他考虑因素；（ 2 ）对于集权与分权关系的看法过于形而上学，没有看到两者之间存在协 调和整合的可能， 正如在成本领先与差异领先两个竞争战略之间可以产生高差异与低成本相结合 的战略，而在多国化和全球化两个国际化战略之间存在着跨国战略一样。（ 3 ）没有把组织与战 略相匹配的权变观点引入到对多样化集团企业组织结构的研究和实践领域， 具体研究集团企业多 样化发展的各种战略及其与之匹配的组织设计。 组织设计的变量 事实证明， 将如何管理多样化集团企业的问题集中于集权与分权的关系是过于狭窄了， 因为 从组织设计的角度来说， 影响多样化集团企业的因素是很多的。 在组织设计变量方面， 最着名的 研究成果应该是麦卡锡公司的“七 S”理论——战略、结构、系统、风格、目的层次、任用和管 理技巧。这种观点的重要性不在于指出了多少组织设计的变量，而在于说明组织结构不仅包括 “硬”因素，而且也包括象文化和人等方面的“软” “组织理论和方法”一文中从组织