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绩效计划的内容 本岗位在本次绩效周期内的工作要项。 衡量工作要项的 关键业绩指标 。 关键业绩指标的权重。 工作结果的预期目标。 工作结果的测量方法。 关键业绩指标的计算公式。 关键业绩指标的计分方法。 关键业绩指标统计的计分来源。 关键业绩指标的考评周期。 在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍。 各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源。 组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式。 绩效计划制定的原则 价值驱动原则 要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致， 突出以价值创造为核心的 企业文化。 流程系统化原则 与 战略规划 、资本计划、经营预算计划、 人力资源管理 等管理程序紧密相连，配 套使用。 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则 设定绩效计划的最终目的， 是为了保证公司总体 发展战略 和年度生产经营目标的 实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标， 自上而下逐层进行分解、设计和选择。 突出重点原则 员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定 关键绩效 指标 和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公 司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作 过程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个，否 则就会分散员工的注意力， 影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现 上。 可行性原则 关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控 制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计 精选文档 划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目 标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计 划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇 到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 全员参与原则 在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方 参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解 决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 足够激励原则 使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连， 拉大绩效突出者与其 它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭 策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 客观公正原则 要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做 到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应 该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 综合平衡原则 绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段， 因此必须要通过合理分配关键 绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重， 实现对职位全部重要职责的合理衡 量。 职位特色原则 与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而 薪酬体系 的首要设计 思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完 全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考 虑到不同业务、不同 部门 中类似职位各自的特色和共性。 绩效计划的划分 按责任主体分 绩效计划按责任主体分为公司绩效计划、部门绩效计划以及个人绩效计划 三个层次，一般来