领导力发展6阶阶段拉姆查兰.pptVIP

THE LEADERSHIP PIPELINE 领导梯队 从管理自我到管理他人116从集团高管到首席执行官 从管理他人到管理经理人员25从事业部总经理到集团高管 从管理经理人员到管理职能部门 4从管理职能部门到事业部总经理 鲁●0。鲁 全面打造领导力驱动型公司 鲁鲁。0。● ●●●0●0 拉姆查兰斯蒂芬德罗特詹姆盺诺埃尔 Ram Charan Stephen Rotter James Noe【美】作者 席执行宫 (管理全集团) 阶段6 集团高管 (管理业务群组) 业部总经理 阶段5 (管理事业部) 事业部副总经理 (管理职能部门 部门总监 阶段3 (管理经理人员) 阶段2 一线经理人 管理他 阶段 个人贡献者 管理自我) LOGO 领导梯队模型 职业意识 1 个人贡献者专业技能 (管理自我) 高绩效表现 领导技能工作计划知人善任/分配任务激励员工教练辅导/歧效评估 线经理时间管理|部分时间用在管理工作上 (管理他人)「工作理念|垂视管理工作,而不是凡事亲力亲为通过他人完成任务 领导技能|洗人想任经理为线经理分答理工作停估经理的进步 部门总监时间管理主要精力用在理工作上 (管理经理人员) 工作理念管理工作比个人贡航理要重视其他部的价值和公司体利益 领号技能|理自已专业外的他工作所的沟技巧与其性器]协作争夺源 事业部副总经理时间管理|花时学习本专业以外的知识 (管理职能部门) 工作理念大局意识,长远思考开阔视野,重视未知领域 LOGO 领导梯队模型 领导技能|粉业务战信里不同能饰与各方面的人司工作学地 门利益点、顺从沟通顾虑长远目标与近明目标的平衡/对支持性部门的欣赏和支持 管理车业部)L时管理|花硬多地间分思考和凶通 工作理念|从赢利的角度考虑问题从长远的角度考虑问题 领导技能结和人图穿的台着 冷静客观地评估管理的资源和核心能力/发现和管理新的业务 集团高管 (管理业务群组)/时间管理|花大量时和事业部班子人员沟通 工作理念开放和善于学习的思维关注他人的成功,重视选育事业部班子成员 领导技能|于平短与长期利,实项可转续发展定公司发方向公司的软实力,激 发全体员工的潜能确保执行到位管理全球化背景下的公司 首席执行官时间管理|不能忙于外部应酬忽路内部管理受在公司软实力建设方面投入时间 管理全集团) 耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型/在长期与短眀之间寻找平衡点,并有效执 工作理念 行/保持与重事会密切沟通与协作/倾听个利益攸关方的意见 LOGO I THE LEADERSHIP PIPELINE 从管理自我到管理他人116从集团高管到首席执行官 从管理他人到管理经理人员25从事业部总经理到集团高管 从首理经理人员到管里甲门314从管理图事业部经理 目录页第1部分:领导梯队模型的内容 拉姆查兰斯蒂芬德罗特詹姆盺诺埃尔 Ram Charan Stephen Rotter James Noe【美】作者 初任经理的三项重要工作 内容 个人贡献者 线经理 技术或业务能力 制定计划-项目计划、预算计划和人员计划 团队协作能力 工作设计与获取资源 技能·为了个人科益和个人成果建立人际关系 人员选拔与教练辅导 合理运用公司的工具、流程和规「 授权与奖惩激励 啧效监督与评估 为部门发展建立上下左右的良好关系 遵守考勤-按时上下班 年度时间计划-时间安排、项目进度 时间·按时完成任务通常就是短期的时间安排 与下属沟通的时间自己与下属需要的时间 为部门和团队工作设定时间方面的优先次序 与其他部门、客户和供应商沟通的时间 通过他人完成任务 工作高质量技术或专业化工作 下属员工的成功 理念·遵循公司的价值观 管理性工作和修养 像一位真正的管理者 正直诚实 LOGO 从管理自我到管理他人 」转型的三个方面 口界定和布置工作 ·包括与上司、员工沟通,需要他们做什么,以及工作计划、组织架构、人员选拔 和工作授权 口提高下属的胜任能力 通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通,提髙下属的胜任能力 从而高校开展工作 口建立人际关系 ·建立与下属、上司和相关部门(甚至包含供应商和客户)坦率交流与相互信任和 合作关系 LOGO 从管理自我到管理他人 硫通梯队战术1:准备 让初任经理清楚地指导他们的岗位要求,包括领导技能、 时间管理和工作理念,并为他们实现转型提供必要的培训 人材 人财 价值观 人才”和“人裁”是坚决要剔除的 人裁 人才 人材”可以通过相应的培训提升 低 工作成果 高 LOGO 从管理自我到管理他人 硫通梯队战术2:监督 确认初任经理在转型的过程中是否遇到了困难,困难是什么? 观察:旁听或与初任经理沟通,来检查是否具备相关技能 抽样调查:通过360度评估,了解大家对初任经理的看法 差距分析:询问初任经理对三项重要能力的看法,并