非人力资源经理的人力资源管理 .pptVIP

现场演练 介绍：各企业入职后识人区间设置 培训 亲忠才 客户拜访 声东击西 拓展训练 “带领”团队 应对招聘面试中的实战问题 招聘准备 如何筛选简历 如何设计面试题目 招不到人，怎么办？ 遇到面试专家怎么办？ 人都会藏拙，很难识别？ 如何成为一个合格的面试官？ 如何招聘到有责任心的员工？ 招聘时觉得合适，但他薪资要求过高，怎么办？ 第三讲 育才：成为部门第一教官 本讲重点 培养下属的意识 下属现状盘点工具 因材施教、个性培养 思考：本部门员工培养周期是多少？ 序号 培养周期 备注 1 员工岗位 2 技术岗位 3 管理岗位 案例研讨 大业公司高速发展，张经理在人才培养中存在以下困惑：一方面，因引入的新人越来越多，责任越来越重，且自己每天陷入到繁杂的事务中，分身无术啊！加之自己是管理型人才，怎么教练下属提升技术水平呢？另一方面：因引入的新员工素质良莠不齐，有人执行力较差，有人定位不清晰，有人培养起来很吃力，等等，更是头痛！最让张经理伤感的是，培养出来的新人流动率很高，花了很多的时间，但效果不明显。如何在人员流动性较大时，保证各类培训效果？如何更好的教练、培训、指导、提升下属的各项管理技能？张经理想请您帮他出几招。 介绍：各企业的人才培养亮点 中国银行 中国人寿 华帝燃具 LG电子 福特汽车 志高空调 第一节 员工培养3要点 愿 没有时间 自己做比较快 有一部分也在教 已经教了1-2个徒弟了 教会徒弟饿死师傅怎么办？ 要么教不出来，要么教出来走了 不知道怎么教，我师傅就是这样教我的 愿：理念先行、技术在后 讨论：如何让师傅愿、如何让徒弟愿？ 用什么方法教他 我为什么要教他 我有什么 他要什么 我要把他教到什么程度 能：基于学习路径图的人才培养 K S A B P 36hrs Training 48 hrs Practice 24hrs Training 70 hrs Practice 12 hrs Training 80 hrs Practice 24 hrs Sharing 12 hrs Training 48 hrs Practice 30 hrs Sharing 48 hrs Practice 30 hrs Sharing 在岗培训 职业生涯 职业生涯 到岗7日内 入职前 介绍：基于任务路径图的培养 5 6 1 2 4 3 平台：建立人员培养体系 培 训 体 系 核 心 模 块 培训规划 课程体系 讲师队伍 …… 三级 与一级体系接口 制度 讲师 培训课程 ELN学习平台 问题清单 效果评估 二级 一级 方法库 素材库 案例库 声像库 试题库 游戏训 学习手册 民间土方 …… 第二节 因材施教、个性培养 教导 引导 指导 辅导 分享：名师出高徒的独门绝技 十八掌 案例法 IT“蓝图” ***氏打法 特种兵训练 1-2张幻灯片 任正非学习法 分组讨论：如何解决人才培养时遇到的实战问题？ 如何快速提升下属能力？ 如何处理员工工作技能停滞不前的问题？ 在工作中，如何有针对性的对下属进行培养？ 如何选择有效的培训方式：OJT、OFF-JT、SD？ 如何培养员工自主学习与持续改进工作的意识？ 在工作繁重的情况下，如何有效地培养应届毕业生？ 如何依据公司培养体系，建立因人而异的部门培训体系 如何以新的思维方式, 制定适应公司发展的人才培训体制？ 用心培养的优秀下属，培训后离开了（内部、外部），怎么办？ 第四讲 知人善用，人尽其才 本讲重点 知道用谁 适合的人 做适合的事 工作饱和度 用人所长 用人有方 不为所用 头脑风暴：请你说出与用人有关的成语 一个人干几个人的活 天下英才皆为我所用 分布 磨练 知己知彼 用人观 小用大用 饱和 实战案例：你会怎么办？ 张超走马上任到品管部任经理，一月下来，深感困惑？第一感觉，自己在下属心中威望不高；其次，下属很多意愿自己无法实现，思想不同频；同时，虽然每个下属都各有所长，但如何让每个人人尽其才，各司其职？对于要求不高，工作成果类似，但待遇不同的岗位，自己是用熟练工还是普工？如何让每个人遵制守法，与自己同步？如何打造出一支招之即来，来之能战的精英团队？等等问题，张经理没有头绪？讨论：如果你是张经理，你会怎么做？ 用人的12字真言 36hrs Training 48 hrs Practice 24hrs Training 70 hrs Practice 12 hrs Training 80 hrs Practice 24 hrs Sharing 12 hrs Training 48 hrs Practice 30 hrs Sharing 48 hrs Practice 30 hrs Sharing 36hrs Training 48 hrs Practice 威 逼 利 诱 德 行 36hrs