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医院案例分享美 国波多里奇奖企 业案例 -- 汉密尔 顿医院 闪光点 ： 70 ％的住院病人可以在汉密尔顿医院的急诊室得到处理，然后被转入病房。 1988 年。汉密尔顿医院推广了一个称为“ 15/30” 的项目，这个项目承诺确保病 人进入急诊室后在 15 分钟内 能够得到 护士的服务 ，在 30 分钟内 得到 医生的服务 。 急诊室的 门诊量 从 1999 年到 2003 年之间增长了 100 ％ 。随着过去四年门诊量的 稳定增长，汉密尔顿医院的急诊室逐渐成为本地区的领头羊。 汉密尔顿医院的“ 以患者为中心模式 ”，包括充分展开的目标所期望的输 出结果，它基于跨科室的医护小姐的输出，医护计划每天都做评审，患者亦被 邀请参加评估和策划流程之中。其评审包含语言偏好、文化需求、生活习惯、 生活质量问题、器官捐赠意愿等内容。 汉密尔顿医院期望所有员工“ 给客户提供优异服务而达到卓越 ”。全体员 工都赞同和支持汉密尔顿医院在八个领域的 五星级服务标准 ，包括对客户的承 诺，对同事的承诺，热情、礼貌，沟通，保护个人隐私及安全意识，并使用这 些标准对员工进行的招聘、选择和评估。 质量和改进结果： 从 1999 年到 2004 年，住院病人对护士 服务和礼貌的满意度 从 70 ％上升到 90 ％，达到并超过《嘉尼》杂志所列出的前 10 ％的水 平。（嘉尼杂志协会提供全美范围内的医疗机构的满意度测量 值）。 Gallup 委员会的调查结果也反映了相类似的结论：在 2000 年和 2002 年，汉密尔顿医院被列为当地各竞争对手中 “最佳护理” 的首位。 从 1999 年到 2003 年，汉密尔顿医院的患者就医 死亡率一直在 稳步的下降 ，达到了美国医护研究和质量协会所给出的 最好佳评 。 例如：心肌梗塞患者的死亡率从 1999 年的近 8 ％，减少到 2003 年 的 2.5 ％，根据美国 Quadra Med 的临床诊断系统估计， 2003 年的 全美水平为 6.2 ％（ Quadra Med 是提供临床操作统计比较数据的 全美权威性的组织）。 从 2001 年到 2004 年期间，汉密尔顿医院设置了许多关卡以防止治疗药物 的误用，有 93 ％的情况得以成功地避免，超过了全美大约 64 ％的水平。 汉密尔顿医院长期 投资于先进技术、先进仪器和先进设备 。这些投资提高 了医院的专业化比例：从 1999 年的 70 ％提升到 2003 年的 85 ％。而其最好的竞 争对手在 1999 年的水平大约为 57 ％， 2003 年时接近 60 ％。 在 2002 年 Gallup 委员会举行的 顾客忠诚度 调查中，汉密尔顿医院在所有本 地竞争对手中 名列第一位 。其中的调查内容包括医院最大的进步，对患者最体 贴的关怀，领先的技术和仪器，最好的医生和最好的护士等九项内容。 73 ％的 顾客表示，他们愿意再来汉密尔顿医院看病。 在过去的四年到五年中，汉密尔顿医院的 员工满意度 在许多关键项目中 都呈上升趋势。其中，员工福利满意度自 1999 年的 接近 30 ％ 上升到 2003 年的 稍稍 超过 90 ％ ；领导力满意度自 1999 年的接近 90 ％上升到 2003 年的将近 100 ％； 员工认可满意度 自 1999 年的 70 ％ 上升到 2003 年的 97 ％ 。 流程： 为了了解患者和顾客的偏好，汉密尔顿医院分析了行业，顾客的 满意度及医生的偏好倾向， 注重检验市场研究、采样数据和竞争对手 的信息，以及评估社区调查的结果 。汉密尔顿医院采用一个称为用户 之音的数据库，捕捉各种信息。 通过一个称为《服务领先，达到卓越》的系统，这个系统的五个 卓越的支柱分别为服务、财务、质量、人才、成长及其战略策划流程 和相关的测量系统，使得汉密尔顿医院成功地实施及展开了组织目标 和贯穿全医院上下的详细行动计划。 为了改善关键流程，满足患者和其他顾客的需求，达到组织的整 体愿景，汉密尔顿医院采用《组织绩效测量系统》来跟踪日常绩效和 运营状况。关键绩效指标（ KPI,Key Performance Indicators ）每周由 科室领导、每月由经理们、每季度由全体员工回顾、审核和讨论。 汉密尔顿医院 利用各种方法分享好经验和医院的知识 ，这些方法 包括“学习中心网络”，以及被称为“穿着自己的鞋走路”的项目， 使得员工有时间边工作、边学习，不仅学习本领域的流程，还学习其 他部门的知