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（创业指南）创业首先创文 化 创业首先创文化 在规模小的时候塑造文化 企业文化是一种价值观，是一个无形的基础架构。一般我们在谈“基 础建设”的时候，好像更多的是指交通、海港的建设和规划，只有先 有了这些基础的建设，才能有城市的发展。 对企业而言，企业文化实际上就是这样一个无形的“基础架构” ，它 不仅能够协助企业建立深厚的文化基础，而且还能有效地帮助企业走 向成功。 要塑造一个企业文化，最好是在组织还很小的时候就开始,因为规模 大了就不太容易培育及推动了。记得宏碁创业的时候，全公司只有一、 二十个人，大家每天都关在同一个地方办公，我就天天给他们洗脑， 灌输理念，经常举证一些日常工作上的小故事，希望塑造出一个深植 人心的企业文化。 企业文化在塑造过程中，最主要的角色就是领导者，但社会上还是有 很多公司是没有文化的，这是因为领导者自己不重视、不在乎。我相 信这些公司如果想长期经营，是会碰到瓶颈的。 不断修正的宏碁文化 有的企业是随波逐流的企业文化，因为它没有形成自己特有的文化， 非常容易受外界影响，这其实就等于没有企业文化。 比如说，宏碁在美国有独立的公司，但是我们美国的同仁，就没有企 业文化。因为他们的文化，每天都受到外界的影响：他们的想法、价 值观，就是美国一般企业的价值观。 当他们用那个价值观来开拓宏碁的业务的时候，宏碁的特色、宏碁的 优势，恐怕就变成了宏碁的弱点了。所以，没有文化就成为弱势，强 势文化一入侵，很容易就迷失了。 我们一直在修正我们的观念，我们提出过的“穷小子文化” ，后来演 变成“平民文化”（就是要养成平实务本的工作态度）;我们刚开始 强调的“长期马拉松”精神，后来改成了“接力式马拉松” ，因为一 个人跑马拉松是很累的，如果有很多人来跑，就可以相互支持了。 等于我们是先有了这些外围的理念，才慢慢形成比较具体的宏碁文化 的。1985 年左右，我们把这些理念凑在一起，组合成了一个十六字真 言：人性本善、平实务本、贡献智能、以客为尊（如下图所示）。也 就是说，这个理念不是某一天突发奇想而来的，而是大家在创业过程 中不断沟通所形成的共识。 宏碁的十六字真言 宏碁文化的价值体现 宏碁的四个价值观 实际上，宏碁文化形成过程中所传达的价值观，对我们的发展是有利 的。 1 、客户第一，员工第二，股东第三。 一般都认为，经营企业的目的就是赚钱，所以，股东的利益是要摆在 第一位的。但是，宏碁把股东放到了第三位。 我们说服股东的理由很简单：为了股东长期、持久的利益，一定要服 务好我们所有的客户。而善待员工，让员工能够专心地为这些客户服 务，则是不二法则。当我们把事情做好，客户满意了以后，自然会回 馈利润，这些利润是建立在消费者的购买行为之上的，是可以永续的， 如此，股东的长期利益不就得到保证了吗。 2 、“不留一手”跟企业文化有关。 中国人做事喜欢留一手，所以产业往往不能快速进步。我们相信只有 “不留一手” ，企业才能够生生不息，这是一个基本的信条。我们相 信了，也这样做了。现在，我和大家分享宏碁的经验，也就是我们“不 留一手”理念的体现。 3 、分散管理。 分散管理对经营者而言，是比较难的。因为，集中管理的时候，大家 都听一个人的，管理比较单纯，但是，现在客观环境变化太快，最有 效的方法就是分散管理。不过，采用分散管理制，你要有心理准备， 如果发生衍生问题，一定要想办法来克服，而不能说今天分散管理吃 亏了，明天就改口要一把抓，这是不行的。 为了最终达到分散管理，我在宏碁提出了：群龙无首、大权旁落。就 是把愿景、理念作为所有组织之首，而不是由某个人来指挥这些龙。 后来，我才听说，“群龙无首”好像是易经里面最高的境界。 4 、利益共同体。 我们认为，一个团队如果没有共同的利益是不可行的！全员入股是宏 碁很重要的一个策略，把彼此的关系界定为长期合伙人。当然这个共 同的利益，要随着时间而不断地调整。 建立企业文化的挑战 一、企业运营不佳时。1990 年，在我们的业绩开始走下坡的时候，我 邀请了麦肯锡顾问公司到宏碁进行诊断。他们指出：要让企业文化产 生效用，就要在企业发展顺利的时候加强培育，放大说服力，因为在 你业绩不好的时候，你讲出的话是没有说服力的。 另外，企业在赚钱的时候，一定不要让那些只