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让培训贯穿绩效管理始终 让培训贯穿绩效管理始终 许多企业都在尝试引进 绩效管理系统,然而并没有达到预期的效果，未 5 能如愿实现绩效管理的目的。原因有很多，绩效过程控制不力，或者绩效结果运 用不佳。而绩效前期的培训宣导,即对企业员工进行绩效管理的培训， 在企业导 入一套全新的绩效管理系统时，是绩效管理系统能否顺利实施的重要保障。 文章背景： A公司是一家民营高科技企业、主要从事广电网络产品的 研发、生产和销售。 公司从几个人最初的 皿，经过十几年的艰苦努力，目前已有员工300余人，市 场占有率在本地区同行业中居丁领先地位。 公司在初创阶段关注的重点是业务发 展，但随着公司发展壮大，各种管理上的问题逐渐暴露出来。 尤其是绩效考核方 面，公司没有形成绩效考核体系，目前研发人员工作积极性不高、 研发项目进展 缓慢，而销售人员为完成销售任务，不考虑回款、客户开发等。今年年初，公司 下决心建立科学合理的绩效考核制度。为保证制度一开始就具有较高的专业性和 可操作性，公司王总经理委托 人力资源部张经理联系一家管理 咨询公司来操作。 经全面考察，张经理向王总经理推荐了 C管理咨询公司，原因是该公司有同行 业人力资源管理咨询项目经验，且能在项目实施中全程加以辅导。 王总经理与C 公司进行了初次 辿，在听王总经理介绍了公司的基本情况， 以及不知如何实施 绩效考核的困惑之后，C公司项目总监首先指出了王总经理对绩效考核在观念和 定位上的误区，绩效管理是一个完整的系统，而绩效考核只是其中的一个环节， 将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来， 无法达成组织的战略目标。另外，一套 精品文档 新的管理系统如何让公司上下的管理者和员工充分的支持与参与是影响系统实 施的一个关键因素。必须通过培训，让大家认识到实施这套系统的必要性以及对 自己的帮助，同时还要想方设法让人们学会怎样使用这套系统。 根据企业的实际 情况，C公司项目组决定将此咨询项目划分为三个阶段：第一阶段，熟悉公司发 展历程、业务运作、组织结构、人力资源管理现状；第二阶段，进行工作分析、 拟定职位说明书、编制各岗位绩效考核指标，在此基础上制定公司绩效管理方案； 第三阶段，方案正式实施。并据此确定了各阶段的培训重点，形成了绩效管理项 目培训计划表。 笔者以C管理咨询公司为A企业导入绩效管理系统时如何实施培训的 案例来 说明绩效管理培训的具体内容和操作方法。 培训的重点主要是两个方面：一是向员工宣导绩效管理的理念，增进员工对 绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触情绪。主管人员和员工对绩效管理往往 都会有的认识上偏差，如果不消除这些偏差，将会给绩效管理的实施带来很大的 隐患。如果当实施了绩效管理之后再做纠正， 会带来很大的消极影响；二是使员 工掌握绩效管理的操作技能。绩效管理中有许多操作技能，例如如何设定绩效指 标和标准，如何做工作记录，怎样评分，如何进行绩效沟通等等。如果实施绩效 管理的人员不掌握这些技能，就很难保证他们正确的运用绩效管理这种管理工 具，绩效管理的目的也就无法达到。这些技能中，有些是需要主管人员掌握的， 有些是主管人员和员工都应该掌握的。 培训课程的设置 一、理念培训 理念在任何时候都起先导作用，多一分理论就多一分明晰的方向。 没有理论 指导的绩效管理工作，是盲目的、不自觉的、不明晰的，也是无法达到真正考核 的目的的，只能是流丁形式层面的循环往复。 绩效管理的理念培训，就是要让高 层管理人员认识到绩效管理是组织管理的战略伙伴， 而不仅仅是人力资源部门的 一项例行工作；让中层管理人员认识到绩效管理是帮助他们更好地完成管理工作 的有力工具，而不是强加给他们的一项负担；让人力资源管理人员认识到要从战 略的、专业的角度来看待和规划绩效管理， 而不是仅仅做一些简单的、重复的日 常工作。 全员动员大会。 为了保证公司全体员工对绩效管理变革提供支持，不对公 司业务产生负面影响，在方案正式实施前，及时召开全员动员大会。通过这种“以 会代训”的形式，将实施绩效管理的重要意义向全体员工阐释， 让所有员工认识 到绩效管理是帮助他们自身提高绩效， 助推其职业生涯发展的，而不是挑剔责备 和施加压力的过程。在必要的情况下还可以由项目小组对全体员工就新的绩效管 理方案进行讲解，消除员工心目中的疑问。 二、技能培训 工作分析和制定职位说明书的培训。 在项目实际实施中，咨询公司需对人力 资源管理部门人员讲解活楚,大量的工作需要人力资源管理部门人员的参与, 因 此，对人力资源管理人员进行工作分析和职位说明书的培训就显得十分必要。 要 让他们认识到工作分析是绩效管理的基础，掌握工作分析的常用方法（如观察法、 访谈法、问卷调查法等），学会如何对所收集来的信息进行整理和分析，形成各 个职位的职位说明书，规范的职位说明书应包括职