【爆款】六种组织结构.pptVIP

组织结构设计常见问题 3 3、民营企业组织常见问题浅析 1、部门设置过多和部门岗位过于细化、与企业规模及需要不匹配 陷阱-----过多以未来战略需要来设计现在组织 2、组织结构过于扁平化 权限过于集中导致事务性工作缠身，从而无法履行核心职责 3、权责不统一 有权没责和有责没权（案例巡视特派员、有很高触犯权却没有责任） 3、民营企业组织常见问题浅析 4、没有很好考虑组织结构的协调性与制衡性 陷阱-----纵向设计很少 考虑横向流程 陷阱-----制衡性职能合并于同一个岗位 5、管理的重叠与空白 有职能缺失也有职能重叠 6、组织结构长期不调整和经常调整 组织结构依据战略调整而调整 集团管控简介 4 1、整个集团的战略规划。明确各事业部在集团总体总体布局中的定位 集团组织定义 空议由乙方提供他人呢 空议由乙方提供他人呢 空议由乙方提供他人呢 空议由乙方提供他人呢 空议由乙方提供他人呢 空议由乙方提供他人呢 空议由乙方提供他人呢 空议由乙方提供他人呢 空议由乙方提供他人呢 空议由乙方提供他人呢 空议由乙方提供他人呢 空议由乙方提供他人呢 空议由乙方提供他人呢 组织结构研究 --------彭九兴 目录 绩效管理的认知 1 组织结构设计常见问题 3 集团管控简介 4 六种组织结构简介 2 组织结构设计流程 1 1、组织结构结构设计流程 1、企业战略与（寻找核心竞争力构建方向） 2、企业规模目标 3、产品特性及组织模式（产销、贸易） 4、企业生命周期 5、行业环境（寻找竞争要素—研发、生产、供应商管理等） 因素 1、有效控制 2、弹性灵活 3、分工明确 4、支持项目 核心 1、一个上级原则 2、责、权、利一致原则 3、既无重叠有无空白原则（不能重复授权、不能职能缺失） 4、垂直指挥原则（不能越级） 5、纵向横向协调原则 6、因事设置于因人设置相结合的原则（找不到基于战略需要的人，用西因人设岗来过渡 原则 1、核心决定形态 2、六种常见组织形态----直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、 虚拟制、混合制。 形态 1、组织结构结构设计流程 功能 1、明确每个部门的职能（职能关联战略与目标） 2、避免出现真空地带及重复职能 3、依据功能定岗、定核心流程 4、依据工作量定编制 1、管理幅度宽不专业、效果差 2、管理幅度窄组织变深、成本增加 幅度 1、组织结构结构设计流程 1、幅度影响层级（进而影响成本、沟通、汇报决策线及管理难度） 2、扁平化组织是趋势 层级 权限 1、人事权：任用权、奖惩权、选择权、 2、事物权：明确哪些事情可以拍板（打广告、促销） 3、法律权：可以代表公司签什么合同 4、财务权：费用及审批权 1、组织结构结构设计流程 1、下属工作性质（简单而统一且协调难度不大幅度可增大） 2、上下级的能力（能力强幅度可大一点） 3、授权程度（授权充分、职责明确、管理幅度大一点） 4、地区间隔（地区间隔大，幅度不能大） 幅度与层级设计考量因素 六种组织结构简介 2 2.1、直线制 总裁 员工 员工 员工 员工 分析：成本低、效率高，适用于初创期和规模较小的企业。缺专业分工，随意性大，无管理。 2.2、直线职能 分析：有专业分工和专业流程，适用于外界相对稳定，技术相对稳定，不需要太多跨部门之前沟通的企业 总裁 生产 销售 技术 综合部 2.3、事业部制 总裁 总裁办 总裁助理 业务管理中心 战略发 展中心 人力资源中心 财务管理中心 人才派遣事业部 产线外包事业部 劳务派遣事业部 生产 销售 财务 生产 销售 财务 生产 销售 财务 1、有利于公司高层摆脱日常事务 2、有利于发挥各事业部领导的责任心 3、能适应不确定高度变化的环境 4、作为利润中心便于衡量工作绩效 优点 1、人力成本较高 2、对事业部领导要求较高（懂经营---产、销、人、发、财） 3、易形成本为主义，总部协调难度加大 4、标准化与规范化变得困难 缺点 2.3、事业部制 1、市场环境处于高度不确定性 2、技术进步及变化较快 3、需要职能部门高度协调 4、涉及行业和产业较多，且不同产业拥有相对独立自主权 适用 1、集团统一政策（财务、人事、战略、企业文化） 2、是二级单位不具备法人资格但实行独立核算、自负盈亏 3、扮演一个利润中心。责任中心、生产制造中心、成本管理中心、和质量管理中心角色。 特点 2.3、事业部制 1、整个集团的战略规划。明确各事业部在集团总体总体布局中的定位和长远规划 2、基于战略明确各事业部管控形式（运营、战略、财务） 3、事