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案例分享 1：万科黄金大奖案例 — 5 个月零 15 天 2007 年 10 月 8 日，集团总裁签发： 某公司于 2007 年 3 月 16 日支付土地出让金， 3 月 19 日参加土地公开拍卖获取 M 项目。M 项目立项时即明确为加速项目， 2007 年 9 月 1 日实现开盘销售，开发周期为 5 个月零 15 天，项目首期推出 312 套，当天实现认购 294 套，销售情况良好。经研究决定，授予某公司 M 项目“黄金大奖”。 重新定位迫不及待 项目正式启动前，首先是组建团队，人员配备方面公司非常支持，李四当时表态，“你要谁尽管提，都满足”。于是我说服原 S项目“3+X ” 团队的原班人马来承担这项任务， 这就保证了有一个成熟的核心团队。 原来这个项目在上报集团的 《项目可行性研究报告》 中定的开盘时间为 2007 年 11 月份，实现销售面积为 2 万平方米，销售均价四千多 ----当时考虑的成本比较低，档次同 C 项目差不多。 在近一步的研究中，确定要做一个“现金流项目”。因为集团 2007 年获取新项目的政策改为由现金流来决定， 而当时 L 市场周边各项目销售非常旺盛，尤其是 XX 花园，每月频繁加推，量价齐升，及时将销售开盘时间提前到 2007 年 10 月份，并加快了后续的推盘速度。 市场环境同时也发生了变化。 2007 年富士康项目正式启动，政 1 / 7 府对周边的市政配套大大加强，预期未来的主要客户群体发生变化， 来自深圳的富士康与上海的中芯国际的员工， 他们的价格承受能力更 强。 因此，我们发现最初的定位与市场的需求不合理， 项目定位较低， 几乎没什么利润而言。 除了借鉴还是借鉴 2007 年 3、4、5 月份，整个市场出现了两房与三房单价倒挂的现象，即二房的价格远高于三房， 且说明当时光谷的主力购房对总价敏感。由此确定项目主要设计 90 平米以内的户型，既能符合国家政策又能实现较高利润。 首先，在确定卖场形象时，设计部提出， “天津 B 项目的销售卖场比较好，我们可以借鉴进来” 。因此在三月下旬我们组织去天津学习，回来后张三跟李四（某公司助理总经理）定下来了。 其次，在确定户型方面，最初我们是自己研究，后来与上海公司交流，获知上海“ WW ”刚做出来，它的研究用房也随即推出，我们又去参观学习， 回来后对项目的客户群进行分析定位， 根据当时市场销售情况分析， 光谷作为一个新的开发区， 众多高新产业园在光谷落户，因此势必带来新的移民人口， 这自然成为光谷各项目的主力购房群体。对于这批客户的分析， 我们将此项目定位为首次置业为主的项目，最终确认“ XXX”是首次置业者的最佳方案，我们就原封不动把上海的方案搬到我们项目。 2 / 7 第三，在确定装修标准的时候，某公司原来的装修标准仅 300 元/ 平米左右，已经不能满足客户的需求，而上海装修标准约 800/ 平 米左右，效果较好但成本高，市场不能接受，经过优化后在不降低客 户感受的基础进行优化， 最终将装修成本降低为 500 元/ 平米。这样，我们在借鉴集团兄弟公司成熟产品的基础上在一个月内将户型就确 定好了。 我们 4 月底招标， 5 月 3 号确定合作单位，时间紧迫，大家五一期间都没有休息， 5 月 7 号就开工了！ 这个项目我们之所以能够这样做，得益于我们“借鉴”了天津项目的外立面和上海刚刚研发出来的兰田一号，这个户型他们还没卖，我们就先卖了。 进京要钱！ 这个项目是由某公司与德国（ Hypo ）合作的，而外资的引入政 策在 2007 年发生了重大变革，外资的引入是要到国务院审批的。当 时查的很严，为了这件事情张三、李四特地到北京去了一趟。 外管局一个月只开一次会， 按照一个月的审批时间我们第二笔交 钱的时间已经不够了。去了北京，一是因为公司品牌不错，二是我们 的态度很真诚。 我们利用外资的协议早就签好了， 只不过是文件下来 的时候刚好被卡住了。 后来外管局算是破例了一次， 提前开会研究了一下， 这样我们的 外资就进来了。当时如果外资进不来， 可能就要动用集团的其他资金， 3 / 7 那我们公司的占用资源回报率方面就会低很多。 利用外资对集团的资金组成结构是有好处的， 这个项目任何付款都不会有问题， 为什么呢？帐上有很多钱，原计划到 2008 年底现金流才能持平， 而我们到 2007 年现金流就基本持平了。 我们是钱交进去， 付款以后三、四天土地就拿到了。土地拿到以后四天就拿到销售许可证， 拿到销售许可证一个星期就开始卖房， 当天就卖完了。所以有很多特殊的情况， 并不是所有的项目都会这样做的。像目前的很多项目如果没有土地证就办不了规划许可证。 三条最重要的经验 在这里，我想跟大家分享三条最重要的经验。 一、 我们内部的项目审核要快。 这个项目我们