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（可行性报告）行动计划 搜索有关可行性方案的各 种意见 搜索有关可行性方案的各种意见 客户希望咨询师能找到并推荐最佳的解决问题的方案，或者建议获取新的机会的 最佳办法。不过，立即找出明显的最佳方案的可能性极小（虽然这确有可能出现）。 多数的商务和管理问题总有不只一个解决方案。在某些情况下，尤其是，如果所 追求的目标是复杂的话，备选方案是很多的。咨询师可能知道某些可能方案，而 不了解其他的备选方案。常常是处境的复杂性和独特性使得任何人都无法立即得 到非常清晰的解决问题的方法。新的情况不能用老办法处理，管理咨询师是在一 个急速变化着的环境中工作的。 因此，行动计划阶段是从为解决问题的可能方案寻找各种意见与信息开始的。目 的是，在对一个方案的详细设计与计划工作启动之前，确定所有感兴趣和可行的 备选方案，并且使之与初步评估相一致。这样，就可以确保咨询师向客户提供最 佳的可行方案。另一方面，客户就会想念自己不是被迫接受一个没有进行过其它 可行性咨询的方案。 为寻找方案定位 要考虑的主要因素是问题的自然属性，特别是问题的技术特征（功能范围；有待 调整的技巧或方 法）、复杂性（管理所涉及的技术、财务、人员和其它方面；客户组织的重要性； 需要尊重部门性技术标准）、新老程度（咨询师与客户对涉及的问题是否熟悉； 是否必须研究出一个全新的方案，或者确定的方案是否需要经过修订才能应用）。 在与客户的合作当中，咨询师应当决定是直接寻找可供使用的方案（例如，从计 算机公司购进一个标准的软件包），还是寻找一个新的方案（利用客户自己的资 源开发出新的软件，或者委托软件设计专家来做这项工作）。必须确定寻找方案 应该深入到何种程度。就局限在客户组织内？可行的方案能在其他组织、部门抑 或其他国家中找到吗？需要检索技术文献吗？我们是否应该转而研究一下机构 问 题？ 依靠经验 在构思改善客户处境的方法时，咨询师常常依赖经验。在从各种来源获得的知识 的基础上，他（她）考虑在别的地方曾成功使用过的方法： ·以前的任务及客户； ·咨询机构的文件和档案； ·咨询机构中在相似条件下工作过的同事； ·专业性文献（图书、期刊、研究报告等）； ·设备与系统软件生产者，他们也许已经开发出改进措施或者做过这方面的工作； ·客户组织其他部门中的成员，他们可能具有特殊过程的知识； ·那些准备交流其工作经验的组织机构。 一个明显的目的是为了避免重复。更重要的目的是为了确保所有可用的经验能得 到确认和考虑，从而使客户得到的咨询意见能被评为最高水平 ，或者解决方案 反映出所能找到的最好的经验。 对咨询师来说，必须抗拒选择最方便的方案的诱惑--建议按照他（她）为以前的 客户在类似情况下所做的那样，或者选用先入为主的第一方案，这是一个严峻的 考验。举例来说，单干的开业者可能曾经完成过一次对客户问题的完整诊断，但 是当要设计更完善的系统时，很明显需要他所不具备的专业知识。他会提出什么 建议呢？他会不会去寻求次佳方案，抑或他会接受去聘请另一个专业人员呢？同 样的问题也存在于更大的咨询任务中，这里的合伙人与经理人员在为特殊客户的 问题寻找解决问题的最佳方案时，并不总是愿意用企业的集体知识与信息资源来 支持咨询师的工作要求。 咨询准备阶段思考的目录 （1）新方案预期达到什么目标？ ·什么基本目标？ ·什么其他目标？ ·什么样的执行水平？ ·什么样的产品质量？ ·什么样产品、服务或活动？ ·什么样的待人风格？ （2）新方案如何不同于现行方案？ ·不同的产品、服务或活动？ ·不同的方法？ ·不同的系统？ ·不同的设备？ ·不同的地点？ ·不同的管理方法？ （3）效果是否能延续下去？ ·客户的业务与市场变化是否很快？ ·竞争是否与更好的方案相关连？ ·有无回复到目前工作状态的可靠性？ ·进一步发展是否可以预见？ （4）在何处能找到各种方案或构想？ ·在同一个单位里？ ·在同一个企业中？ ·来自商业伙伴或者朋友？ ·在文献中？ ·在某个研究所里？ ·在咨询公司里？ ·来自其他的咨询师？ ·在别的部门里？ ·其它什么地方？ （5）会遇到什么困难？ ·技术性问题？ ·管理人员和各类员工的阻力？ ·工作的风险？ ·质量问题？ ·生产过剩？ ·材料短缺？ ·消费者的反应？ ·资金短缺？ （6）什么人将受到影响？ ·各类雇员是否接受？ ·管理层是否接受？ ·准备工作要做些什么？ ·如何使他们都参与进来？ ·相应的改变是否会在别处出现？ （7）什么是最佳