波特一般竞争战略new.ppt

三、独特性驱动因素 独特性的这要驱动因素可以按其显著程度排列如下： ? 政策选择： 提供的产品特点和性能；提供的服务；从事 一项活动 时所采用的技术等等 ? 联系： 价值链内部或供应链（销售与服务的协调： eg 、华为） ? 时间性： 博士伦（先发优势）、三星（后进优势） ? 位置： 银行 ATM 、麦当劳 ? 相互关系： 汽车金融 ? 学习： 生产制造过程中的质量保证 ? 一体化： 增加一体化（形成的新的价值活动）；减少一体化 ? 规模： 美国赫兹汽车出租公司 ? 制度： Google 四、歧异之路 独特性如果对买方没有价值，就不可能经营歧异 性。一个成功的标歧立异企业要能够找到创造买方价值 的途径，从而使获得的溢价大于增加的成本。 企业通过两种途径来创造买方价值： ☆ 降低买方成本 ☆ 提高买方收益 例如：信誉、低耗电冰箱、高清电视机、奢华服 饰、高科技的设备 1. 增加独特性来源 ? 在价值链中增加经营歧异性 来源 ? 使产品的实际使用与使用意 向一致：宜家家具、百事可 乐 ? 用价值信号加强使用标准 ： （价值信号：买方如何认识显现出 的价值尺度；使用标准：什么创造 了买方价值）如图：广告与产品差 异化的关系 ? 将产品与信息紧密联系在一 起通常能增强经营歧异性： 万宝龙名笔 广告密度 差异化程 度 ≥3.5% 极高产品 差异化 1.0%~3 .5% 高产品差 别化 ≤1.0% 中度差别 化 2. 重构价值链 ? 一种新的分销渠道和销售方法： eg ：好丽友 ? 向前整合以替代买方市场或消除渠道：戴尔 ? 向后整合以控制产品质量的决定因素 ? 采用全新程序的技术：精益生产 五、歧异持久性 ? 企业独特性来源具有壁垒：专有的学习、联 系、内部关系、先行者优势 ? 经营歧异性方面具有成本优势：戴尔 ? 标歧立异具有多重来源 六、标新立异战略的风险 ? 与成本领先公司的价格差异太大 顾客选择替代 ? 顾客对歧异需求的下降 中国人的自行车、欧洲人的汽车、家电质量 的普遍提高导致对售后服务的关注下降 ? 模仿使得已经建立的差异变小 特别是在成熟的产业，比如索尼的小电器 第四章 集聚战略 集聚战略也称为聚焦战略，是指企业或 事业部的经营活动集中于某一特定的购买者 集团、产品线的某一部分或某一地域市场上 的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特 定的用户群体，某种细分的产品线或某个细 分市场。 企业实施集聚战略的核心问题：是在哪 些细分市场中，由于能在各细分市场中建立 壁垒，从而使集聚和战略更持久。 一般竞争战略 一般竞争战略 迈克尔 · 波特 1. 出生于密西根州 2.1969 年，波特在普林斯頓大学获得大气与机械 工程学位 3. 七三年，荣获哈佛大学经济学博士，并入主哈佛 商学院，成为哈佛有史以来最年轻的教授，当时他 只有二十六岁 4.1983 年，里根政府邀请波特进入「美国产业竞 争力委员会」 5. 波特也是许多国家的顾问；印度、新西兰、加拿 大、葡萄牙等国家，皆聘请他带领国家经济政策的 研究 Michael E Porter 一般竞争战略 追求多种基本战略 集聚战略 标歧立异 成本领先 竞争战略的选择 第一章 竞争战略的选择 1. 竞争是企业成败的关键。竞争战略是要在竞争 发生的产业宏观舞台上追求一种理想的竞争地 位，其旨在针对产业竞争的各种作用力建立有 力的，持久的地位。 2. 竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造 的价值，或者在提供同等效益时采取相对的低 价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而 有余。 竞争战略选择的两个中心问题 1. 由产业长期盈 利能力及其影响 因素所决定的产 业吸引力 两个中心问题 2. 决定该产业内 相对竞争地位的 因素 第一节 产业吸引力 决定企业盈利能力首要的和根本的因素是 产业的吸引力，即竞争战略的选择要着眼于选 择正确的产业和比对手更深刻认识决定产业吸 引力的竞争规律 —— 五种竞争力。 这五种竞争力能够决定产业的获利能力， 它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资， 也决定了 产业结构 。 如图 1 ：产业结构因素 产业竞争者 竞争强度 新入侵者 买方 供方 替代品 入侵壁垒 规模经济 专卖产品的差别 商标专利性 转换成本 资本需求 分销渠道 绝对成本优势 政府政策 预期的反击 供方的侃价能力 新进入者的威胁 买方的侃价能力 替代品的威胁 竞争的决定因素 产业增长 固定成本、附加价值 周期性生产过剩 产品差异 商标专有 转换成本 集中与平衡 信息的复杂性 竞争者的多样性 公司的风险 退出壁垒 决定供方力量的因素 投入的差异 产业中供方和企业的转换成本 替代品投入的现状 供方的集中程度 批量大小对供方的重要性 与产业总购买量相关的成本 投入对成本和特色的影响 产业中企业前向