医院职能部门组织结构设计实施专题方案.doc

医院职能部门组织结构设计实施方案 医院组织结构是医院实现战略目标和结构关键竞争力载体，是医院人力资源管理中最基础部分。所以，医院组织结构设计在医院管理咨询中占有举足轻重位置。为理清医院组织结构设计咨询思绪，便于顺利开展咨询工作，系统地介绍医院组织结构设计相关理论及景惠系统操作方法。 一．理论概述 （一）基础概念 1.组织：是为实现共同目标，而建立起来大家之间分工和协作及所必需职责和权限关系系统。 2.组织结构: 是指一个组织内各组成要素和它们间相互关系，它描述组织框架体系。组织结构关键包含部门组成、基础岗位设置、权责关系、业务步骤、管理步骤及组织内部协调和控制机制。 3.医院：是对特定人群实施医疗、预防、保健、健康宣传教育，且带有一定社会公益性组织，经过医疗、护理、医技、药剂、管理、工程技术、后勤保障等各类人员分工和协作而组成有机系统。 4.医院组织结构设计：是指为了有效实现医院目标而形成工作分工和协作关系策划和安排过程，即用以帮助实现医院目标相关角色、职务、权限、责任、步骤、信息沟通、利益等正式安排。 （二）医院组织结构设计关键任务 1.设计医院行政管理系统、临床系统、医技系统、后勤保障系统组织架构体系。 2.明确各部门和科室使命和职责、岗位设置和职责及人员编制，建立清楚权力体系。 3.梳理医院基础业务步骤和管理步骤，并建立医院内部协调和控制体系。 （三）组织结构变革 组织结构变革是指组织依据其外部环境改变和内部情况变动，立即地变动自己内在结构，以适应客观发展需要。 不变革，不创新组织是没有生命力，它必将会消亡；不过，盲目地变革一样也会使组织消亡，甚至使组织消亡得愈加快。西方学者西斯克（N.L.Sisk）认为，假如一个组织内部出现下列情况中一个，那就是组织变革征兆： 组织决议形成过于缓慢，失去组织发展良好时机； 组织中沟通不良造成难以协调和人事纠纷； 组织机能不能得到正常发挥，人员素质不足以配合组织形式发生变迁； 组织缺乏创新，没有新或很好方法出现等，这些全部说明组织停滞。 美国研究者格莱彻尔认为只看到了组织变革需要还不够，还需要分辨需要变革程度，才能下狠心是否真正变革： C=(abd)x 公式中：C指变革； a指对组织现实状况不满程度； b指对组织变革后可能达成情况把握； d指组织变革实现方法； x指变革需要花费代价。 （四）医院组织变革征兆 当医院出现下列情况之一时，医院有必需进行组织变革： 各部门之间职能不清、职责交叉、常常出现职责无人推行甚至相互推诿情况，直接影响医院目标实现； 部门设置重合，工作效率低下，人浮于事； 医院各部门之间协调性差，常常需要院领导开会安排或部署工作； 医院规模扩展，或功效改变，需要增加新职能。 (五)组织设计标准 在长久组织变革实践活动中，西方管理学家曾提出过部分组织设计基础标准，如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、马克斯·韦伯等人见解，提出了8条指导标准：目标标准、相符标准、职责标准、组织阶层标准、管理幅度标准、专业化标准、协调标准和明确性标准；美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理学派基础上，提出了健全组织工作l5条基础标准：目标一致标准、效率标准、管理幅度标准、分级标准、授权标准、职责绝对性标准、职权和职责对等标准、统一指挥标准、职权等级标准、分工标准、职能明确性标准、检验职务和业务部门分设标准、平衡标准、灵活性标准和便于领导标准。依据景惠在医院组织结构变革实践中积累经验，能够归纳以下： 1．任务和目标标准。医院组织结构设计根本目标，是为实现医院战略任务和经营目标服务，医院结构全部设计工作必需以此作为出发点和归宿点，即医院任务、目标同医院结构之间是目标同手段关系；衡量医院组织结构设计优劣，要以是否有利于实现医院任务、目标作为最终标准。进行医院结构改革，必需明确要从任务和目标要求出发，该增则增，该减则减，避免单纯地把精简机构作为改革目标。 2．专业分工和协作标准。现代医院管理，工作量大，专业性强，分别设置不一样专业部门，有利于提升管理工作质量和效率。在合理分工基础上，各专业部门只有加强协作和配合，才能确保各项专业管理顺利开展，达成医院整体目标。落实这一标准，在医院组织设计中要十分重视横向协调问题。关键方法有： (1)实施系统管理，把职能性质相近或工作关系亲密部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副院长负责管辖。 (2)设置部分必需委员会及会议来实现协调。 (3)发明协调环境，提升管理人员全局观念，增加相互间共同语言。 3．有效管理幅度标准。因为受个人精力、知识、经验条件限制，一名领导人能够有效领导直属下级人数是有一定程度。有效管理幅度不是一个固定值，它受职务性质、人员素质、职能机构健全是否等条件影响。这一标准要求在进行组织设计时，领导人管理幅度应控制在