某咨询公司如何进行团队内部及团队与客户之间交流.ppt

McKinsey公司顾问客户服务培训手册 Getting a good start 好的开始是成功的一半(3) 如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 2000年12月 手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服务 手册的 McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第 方所用(包括我们的客户)。在您离开 McKinsey公司时,有义务归还本文件  三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 3.如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 A交流在麦肯锡咨询流程中的显著作用 B准备一次交流 C准备演示图  如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 3.我们如何进行团队内部及团队与客户之间的交流( 1)作为客户服务人员中的新成员,成功与否在很大程度上取决于你的 ※理解能 ※敏感程度 同客户及同事交流的技能 ※运用聪明才智解决问题的洞察力和严格程度 2)客户可以是任何数量的实体,这取决于我们在一个项目中所处的位置:可以是首席 执行官或公司本身,可以是各级经理,也可以是团队中从客户机构中抽调来的任何人 当然,你的同事是你的麦肯锡队友。对于这个多样化群体的任何部分来说,恰当的交流 形式取决于很多因素 ※要表达的信息本身 ※民族文化 ※公司文化 ※管理文化 ※个人偏好和态度 3)客户和客户之间在这些因素上的差别使你很难给出一种通用的交流规则一你总是需 要判断和权衡特定情形下的要求  如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 A.交流在麦肯锡咨询流程中的显著作用 预备 启动 提出解决方案)给出实施建议)发起变革 做好准备,了解需求建立和谐关系建立理解,达成一致巩固客户地位预计阻碍保持动力 B准备一次交流 设立目标 选择交流形式 组织内容 预期交流中的变化 明确要表达的讯息 组织情节 分析听众 提供支持 奠定基调 C准备演示图表 画赏心悦目的演示图 设计益于交流的演示图 做优秀的图表演示者  如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用(二) 1.不要把一大堆杂乱无章的数据带到会议上来一这是新来的客户服务人员经常碰到 的情形一应该把你的发现集中起来,同整个团队分享你的看法 观察项目内容中的数据,不断问自己“那么又怎样?”试着阐明主要观点,就是 那些“那么又怎样?”,一开始可以采用口头或书写的交流形式。 2.不要只是诉说,还要倾听和观察 事实上你所做的每次接触都会带来一些对于同客户合作有某种意义的信息。也许 这些信息可以表明一位经理对解决方案的看法,推进我们解决问题的进程,暗示 方案实施中的障碍,从而引出更多的信息。记住交流总是双向的 叠 3.更重要的是,不要只依赖于你现有的技能,寻找机会进行练习并提高这些技能 强迫自己写备忘录、报告中的章节,还有一些虽然比较粗糙,但团队 中其他成员会有响应,或者有可能采纳的一些草稿;主动提出在会议 或演示中担任一部分责任  如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用一预备 预备:做好准备,了解需求 在第一阶段(如图3-1),我们的交流目标通常是对客户需求有共同的理解,并准 备进行进一步的了解 尽管在这个阶段新的客户服务人员很少与客户有直接的联系,但是客户可以帮你为 以后关键的分析工作打下了基础,你为团队交流活动所做的第一份贡献可能就是把公司 或行业分析的结果汇总在一起  三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 目标 建立对客户需要的统一认识 L图3 预备 为进一步了解做准备 倾听问题、概念、优先考虑事 解麦肯锡对项目进行详 观察/聆听 细说明以展开客户合作的方法 侧重点、成见和可行的选择范围 讨论分析/会面的成果 表达自己的经验、能力 真程度。对解决方法 提供 讨论客户的形势及需求 交谈演示 明确为恰当地安排项目还需要什 合作方式和人员配置提 划项目建议书:内容、结构、格 探讨项目建议书 式及语气 演示项目建议书:关键事宜、目核 准备行业/公司财务分析材料 项目范围、方法、价值提供、成果 人员配置、时间安排、利益所在 书写/创建视图 起草项目建议书(交流人员检查 认真程度 收集客户公司背景、经验、人员方 给主要客户发信:有关利益所在 面的相关信息 认真程度及费用等 新客户服务人员的贡献 以清晰、易读、可视化很好的材料表达分析结果(把“那么又怎样”的假设放在最前面) 成为团队的一员 有效提示:1、练习用口头金字塔来同团队共享某观点(比如以一个要点开头,然后支持它) 2、学会密切关注,培养对客户历史、需