绩效管理专题方案（草）.docVIP

「绩效管理方案（草）」 总则 第一条 目标 本方案意在长久、稳定、统一和规范推行宏孚集团营销部绩效管理工作。本制度目标，是以落实到营销部企业年度经营目标为指导，以营销部职能、职位职责为基础，经过对职员业绩、能力、态度等考评，激励优异，改善落后，实现绩效连续改善，并以此作为晋升、提薪、培训等依据。 第二条 绩效管理定义和方案标准 绩效管理是管理者和职员就目标和怎样达成目标达成共识过程，是规范组织目标管理方法之一。绩效管理过程由四个部分组成：目标设定、目标实施、绩效考评及奖惩管理。该方案遵照以下标准： 公开、公正标准：指标选择要各被考评人参与，公平地分配到各职位；考评人考评要公正， 考评方案、考评指标、操作程序、考评结果要公开。 有效标准（绩效管理制度应能有效改善部门业绩，提升营销部职员自我能力） 实用标准（绩效管理制度应切实可行，易于操作） 科学标准（绩效管理制度应科学有据，形成体系） 谁负责谁考评、谁实施考评谁标准 第三条 用语定义（略） （二）绩效管理基准 第四条 营销部绩效管理种类划分：划分为营销部管理人员和通常职员二部分。营销部经理绩效管理指标也作为对营销部部门绩效管理指标。 第五条 绩效管理指标/目标项目及权重 营销部经理、销售四处长、销售主管、协议四处处长、用户关系管理四处长绩效考评项目包含： 业绩指标（占总考评结果权重70%）、能力指标（占总考评结果权重30%）。指标具体设置情况见「绩效管理指标汇总表」 售楼员、协议管理员、用户服务员指标权重设置情况以下： 职位名 业绩指标权重 能力指标权重 态度指标权重 售楼员 65% 15% 20% 协议管理员 60% 20% 20% 用户服务员 65% 15% 20% 第六条 绩效管理指标选择 遵照MART标准：具体明确（Specific）、能够衡量 （Measurable）、能够实现（Achievable）、现实可行（Realistic）和有时间限制（Time-bound）； 职位相关标准：以职位设置和职位职责为依据； 以营销部部门绩效指标或企业下发到部门关键工作任务为依据，指标按目标管理标准层层分解到岗位，形成从下到上指标树； 指标分解、选择过程要主管提出初步方案，和下属协同确定； 选择对上级指标贡献更敏感，改善潜力更大指标（KPI标准）； 指标选择考虑到部门连续改善，兼顾过程能力指标（如用户满意度、管理改善等）和学习成长性指标（如培训等）；同时考评职员素质和态度，确保职员综合能力不停提升，并形成良好组织气氛。 第七条 绩效协议 1、各职位绩效指标确定后，各职位主管应和 （三）绩效管理实施 第七条 组织机构 在营销副总经理领导下，由人力资源部负责绩效管理计划和实施事务。 第八条 实施频度、考评时间 1、绩效管理工作以1年（1月1日——12月31日）为一个管理周期。 2 绩效考评时间安排 一个考评年度，不一样职位可设定不一样实施频度和考评时间，具体以下： 考评类别 实施频率 考评时间 营销部管理职位 每三个月一次，只定分不定级 每季最终30天下旬 营销部通常职位 每个月一次（每个月只评分不定等级） 下月上旬 第九条 考评者和被考评者 1、考评者：评者为各职位直属上级 2、被考评者：被考评者为被营销部全体职员，试用期职员和刚调到毫无工作经验其它职位工作 未满6各月者，不进行当年度考评。 第十条 管理者职责 主管应和下属共同确定绩效管理指标、指标权重和目标值； 如就绩效管理指标目标值/考评标准不能达成一致，可采取主管和下属提出目标值分别配以权重，加权平均确定最终目标值措施。 主管应就确定考评指标/目标，帮助下属制订对应工作计划，并定时回顾检讨（非考评）目标达成情况，并指导下属改善业绩。 主管和下属在达成绩效目标过程中，应如实、完整地统计工作结果，形成绩效档案； 主管必需依摄影应考评项目和考评标准评分； 主管必需依据日常业务工作中观察到具体事实作出考评。必需消除对被考评者好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下多种顾虑，做到公正有据； 不对考评期外和职务工作以外事实和行为进行考评。 3、 绩效管理总体标准 1、公开、公平、公正标准 该标准指企业战略目标被科学公平地分配到各部门及各个岗位。评价人依据被评价人业绩水平及能力表现给公正评价和反馈，以促进被评价人绩效水平提升、绩效管理方案、绩效目标及年度最终绩效评价结果公开。 2、绩效指标设定应该符合SMART标准 该标准指选择、设定绩效指标时，应确保绩效指标是具体明确（Specific）、能够衡量 （Measurable）、能够实现（Achievable）、现实可行（Realistic）和有时间限制（Time-bound）。 3、以企业和职员可连续发展为目标标准 该标准指绩效管理不仅要实现对职员绩