限下工程项目管理业务流程.docxVIP

6.4限下工程项目管理业务流程① 一、 业务目标 经营目标 在批准的工期和投资限额内，按照设计文件和其他工 程建设文件规定的工程内容和质虽标准，建成工程项 目并投料试车一次成功。 严格过程控制和安全监督，确保不发生重大质虽事故 和职业健康、安全、环境事故。 加强合同管理，维护股份公司的合法权益。 严格资金管理，确保建设资金规范使用。 财务目标 保证工程项目的会计核算真实、准确、完整。 合规目标 符合建筑法、建设工程质虽管理条例、建设工程安全 生产管理条例等国家法律、法规以及股份公司内部规 章制度。 二、 业务风险 经营风险 ①本业务流程所称限下工程项目指： 投资额在3000万元以下的炼油化工工程项目， 未列入年度 精品文档 工程实施计划的油（气）田地面建设和销售储运工程项目。 工程项目管理组织不当、计划不周、控制不力，造成 工期延误、投资超概、生产考核达不到设计要求，不 能通过竣工验收。 合同管理不规范，导致股份公司的合法权益受到侵害。 建设资金违规使用，导致工程建设不能按照计划顺利 实施。 财务风险 会计核算不规范，工程项目未能真实、准确、完整反 映。 合规风险 工程建设活动不符合国家有关法律法规、地方规章以 及股份公司内部规章制度，导致责任事故、工程停滞、 行政处罚和其他经济损失。 三、 业务流程步骤与控制点 项目组织管理 工程部负责股份公司固定资产投资工程建设项目的实 施管理，从可行性研究报告复后开始，至竣工验收。 按照分级管理原则，分（子）公司负责组织限下工程 项目的设计、建设与管理，并接受工程部的指导与监 督。 分（子）公司明确项目负责人，根据工作需要决定是 否组建专门的项目管理机构。 工程招标 工程项目招标活动必须按照国家有关招标投标法律法 规和中国石化招标投标有关规定进行，并接受中国石 化建设工程招标投标管理委员会办公室 （设在工程部） 的监督管理。 依照中国石化有关规定必须招标的，分（子）公司组 织工程建设项目招标活动；评标报告和招标结果，报 中国石化建设工程招标投标办公室备案。 依照中国石化有关规定必须招标，但由于不具备招标 条件需要直接发包的，报分（子）公司总经理办公会 审批，报工程部备案。 分（子）公司按照法律事务部发布的示范文本，订立 工程建设合同；经法律事务部门审核，按规定权限审 批后对外签订。 开工准备 分（子）公司根据项目性质，负责依法取得建设用地、 建设规划、环境保护、消防等方面的行政许可。 分（子）公司按规定向石油化工工程质虽监督机构 （或 经其同意的其他专业工程质虽监督机构） ，办理建设项 目工程质虽监督申报手续，并在规定期限取得监督注 册通知书。 在列入年度固定资产投资计划且具备开工条件后，分 （子）公司编制开工报告，按其自行规定的程序和权 限审批。 工程实施 分（子）公司对委托监理的工程项目，审查监理规划 和监理人员派遣计划，核验监理人员的配备情况和资 格证书。实施 EPC总承包的，对工程项目管理实施计 划提出审查意见。 分（子）公司（或委托监理单位），审核承包商质虽 控制人员、安全监督人员的配备情况和资格证书，核 验特殊工种人员的上岗资格和施工分包单位的企业资 质。 分（子）公司组织设计交底、图纸会审并形成纪要。 分（子）公司批准工程项目的施工组织设计、重大施 工方案和安全专项施工方案。大型设备吊装方案报工 程部组织专家论证，或报工程部相关处室批准委托分 （子）公司组织专家论证。 根据股份公司下达的年度固定资产投资计划，分（子） 公司编制月度（或季度）工程实施计划并组织实施。 分（子）公司制订处理工程变更的程序规定，发生工 程变更时按规定程序审批。 工程项目具备中间交接条件的，分（子）公司组织其 他参建各方，共同签署工程中间交接证书及其附件。 工程质虽监督机构签署监督意见。 分（子）公司负责联动试车、投料试车方案的编制、 审批并组织实施。 付款与财务核算 分（子）公司工程部门按照合同约定的程序和方法， 计算合同款项、索赔费用，填写付款申请，经部门负 责人审核确认后提交财务部门。 分（子）公司财务部门根据经工程部门确认的工程进 度，在审核合同、付款申请及有效凭证后，办理付款 审批手续并对外支付。质虽保证金依照合同约定的比 例予以扣除。 分（子）公司财务部门按照股份公司内部会计制度对 在建工程项目进行核算。 财务部门根据相关业务部门提供的有关资料，至少每 半年对在建工程进行减值分析，需计提减值准备的及 时进行账务处理。减值准备数额上报财务部会同事业 部审核，按规定权限审批后，分（子）公司按批复数 进行调整。 工程项目达到预定可使用状态时，分（子）公司财务 部门依据有关职能部门提供的手续，经财务部门负责 人审核后暂估入账。相关会计凭证须经不相容岗位人 员稽核。财务人员在ERP系统中将