如何做好项目管理中的沟通、协调与绩效管理.doc

如何做好项目管理中的沟通、协调与绩效管理 摘 要 现代管理理论中强调，没有一种适用于一切的最好的管理方法；最好的管理方法只能是对不同的人、不同的情况采取不同的管理措施。项目管理是技术和人性的有机结合，掌握全面的技术已非易事，加上人的因素，管理者面临着一个巨大而又难以理解的复杂社会系统。尤其是人，人的行为源自心底深处的纷杂需求和各不相同的价值观。如何驾驭组织与人，事关一个项目部运行的兴衰成败。 关键词 项目管理 绩效管理 沟通 协调 一、如何做好组织与人之间的沟通、协调与绩效管理 项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核心。通常，项目经理不直接控制资源和具体工作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得项目经理部和职能人员之间以及各职能人员之间存在沟通和协调。制定科学的绩效规划，离不开组织上下、部门之间及员工之间的沟通。只有沟通有效，才能形成利益相同、目标一致的有机整体。否则，相互之间绩效割裂，组织的整体绩效规划就无法实现。通过我在河南航天建筑工程公司的工作和学习，我认为，工程项目管理中，应该着重做好以下沟通、协调与绩效管理的建设工作： 1、导入绩效管理理念，以培训带动观念转变。采取多种方式，使各层次员工对绩效管理有一个正确清楚的认识，真正成为绩效管理的积极参与者。如果不消除员工的抵触情绪，绩效管理就无法顺利进行。 2、编写和修订业务流程、岗位说明书，要与员工进行充分沟通，达成真正能够实施的、有效的、操作性强的协议。建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素，否则，就会形成员工与组织相抵触，你写你的、我做我的，说起来有、执行时无，职责不明、责权不分的混乱局面。由于项目经理部有它的独特性，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如:采用民主的工作作风，不独断专行;改进工作关系，关心每个成员，礼貌待人；公开、公平、公正地处理事物;在向工级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。我们河南航天建筑工程公司第二分公司第204项目部在民主绩效管理方面取得了良好的成绩。一直以来形成了比较稳定的项目管理队伍。这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却相对稳定，各成员之间相互熟悉，彼此了解，可大大减小组织内的摩擦，提高工作的效率。 3、绩效监控，主管要全程追踪绩效规划实施情况，及时纠正员工行为与工作目标之间的偏离，探求提高绩效的方法，并对员工进行必要的辅导，促进绩效规划的实现。沟通是否有效，直接关系到绩效能否提高，绩效规划能否实现。 4、绩效考核与评价，主要通过员工自评、上级考评、民主测评等来实现。绩效评价完成后，主管要及时把考核结果反馈给员工，目的在于肯定成绩，交流思想，查找问题，分析原因，提出改进措施。 二、如何做好组织与组织间的沟通、协调与绩效管理 现代项目管理中参与的单位非常多，五大责任主体、政府监督机构、劳务承包队伍以及各种材料供应商等等，形成了复杂的项目组织。各个组织都有各自不同的任务、目标和利益，所以项目管理者必须使各方面协调一致、齐心协力地工作，才能保证项目的正常运行。这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。要做到有效的沟通和协调，就要求项目组织内部有良好的素质和职能。而良好的绩效管理是提高一个项目组织内部凝聚力的保证，是做好沟通和协调的前提。 工程项目管理中，要做好一个项目管理的关键，还在于以项目经理为核心的项目经理部与其他部门的沟通与协调。 1、项目经理部与企业管理层关系的协调 项目经理部与企业管理层关系的协调是依靠严格执行项目管理目标责任书来实现的。 项目经理部受企业有关职能部、室的指导，两者既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系，即企业层次生产要素的调控体系要服务于项目层次生产要素的优化配置，同时项目生产要素的动态管理要服从于企业主管部门的宏观调控。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理部要按照与企业签定的责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。 2、项目经理部与发包人之间的协调 发包人代表项目的所有者，对项目具有特殊的权利，要取得项目的成功，必须获得发包人的支持。项目经理首先要理解总目标和发包人的意图，反复阅读合同或项目任务文件。对于未能参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景，否则可能对目标及完成任务有不完整的甚至无效的理解，会给工作造成很大的困难。如果项目管理和实施状况与最高管理层或发包人的