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OKR 目标与关键结果管理法 绩效管理目标追求绩效改善和组织目标的完成 目标如何产生 公司、团队、员工三个O 公司由公司层梳理 团队由团队梳理 员工自己提出，团队负责人沟通修正 目标原则 强调少即是多，每人每个季度一般不多于5个O，每个O，不分解不超过4个KRS KRS必须是可以量化的 提倡高挑战难度的O，但落地KRS如何承接？ 评分在6-7之间为好，8-10分过高 流程 不需要方方面面去把控 不直接与薪酬挂钩 Focas review: 自评：要求个人填写本阶段主要成就与贡献、个人的强项亟待提升项 他评：要求提出3-8个与自己相熟的人充当评委、内容与自评相似、以减少“约哈里之窗”的影响（公开评审和提问、企业教练镜子团反馈沟通、） 既关注目标又把指标制定的权利下放给个人， 既强调结果指标，又共同协商行动方案， OKR与KPI的区别 KPI：持续收入的业务职能部门及人员 强调过程产生结果 指标复杂，采用复杂的组合方式 五、O及KR如何进行调整 OKR：目标聚焦的工具 项目型业务部门团队和人员 强调以结果确定过程 指标简单 目标不超过5个 1，Objectives are ambitious, and should feel somewhat uncomfortable. 目标要具有野心，并且有一定的难度(由个人和公司共同选出)。 2，Key Results are measurable, they should be easy to grade with a number.(at Google we use a 0–1.0 scale to grade each key result at the end of a quarter) 关键性结果要明确，并且能够以简单的数字进行量化。(谷歌每个季度末都会用0‐1分来对每一个关键性结果打分) 3，OKRs are public, everyone in the companys hould be able to see what everyone else is working on. (and how they did in the past) OKR的成绩及结果是公开的，这有益于公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么，这有利于在实行某个项目时，找到更合适的人。 4，The “sweetspot” for an OKR gradeis .6–.7, if someone consistently gets 1.0, their OKRs aren’t ambitious enough. Low grades shouldn’t be punished, see them as data to help refine the next quarter’s OKRs. 谷歌“最佳”的OKR分数在6‐7之间，如果某人只拿到1分，那么他OKR订的目标显然是野心不够的。但是低分数的人也不应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的OKR目标