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战略目标分解方法与程序 逐级承接分解法(DOAM法) 战略规划部 2008年12月  集团组织目标分解、计划体系与考核体系关系总图 集团公司 组织目标与 成员公司 考核体系 计划体系 考核体系 战略规划、国资委考核、内外形势 集团整体绩 效评价 集团经营目标与重 点战略任务 集团整体绩 1效评价 战略,职能 分解分解 要求要 集团经营班子成 员绩效合约 集团公司年度目标 本企业经其它 与重点工作计划 营要 战略 要求 把手个人绩效合 其它职能或分 成员企业经营目标 管理,岗位要解 ↑约(企业绩效考核) 与重点工作(计划) 要求求 一把手个人绩效合 分职能或其它 约(部门绩效考核) 集团公司部门目标与 解岗位要管理 重点工作(计划) 把手个人绩效合 下一级组织或个人年约(部门绩效考核)1 度目标与重点工作 全绩效合约」全员绩效合约  如何进行战略目标的分解? (一)以前的做法 (二)存在的问题 (三)改进的方向 (四)逐级承接分解法(DOAM法)  、以前的做法(1/2 按业务类别分类分解法:如按工程建设、生 产运营、新项目开发、……、管理改进等进行 分类,然后列出各类别的重要和关键行动。 a这种方法的主要问题是 各块都会提出很多所谓的战略任务,数量比较多, 难于抓住重点 缺乏统筹,单兵作战的特点比较明显; 各块的责任也难于落实,从任务的实际情况看,很 难根据分工,说清楚班子成员中谁负责哪个块。  以前的做法(2/2) 战略举措分解法:方法的内涵是:从“战略→举措→ 关键行动→落实到年度的行动计划”。 ¤2007年我们采用了战略举措分解法,但该方法对中广核的适 应性不强。 该方法的主要问题是 形势适应性不强。因为每年面临的形势都有较大的变化, 对某个具体年度而言,“八大战略举措”无法涵盖一些更 重要的工作 责任难以具体落实,无法确定某个举措由谁负责  二、存在的问题(1/3) 年度重点工作确定与执行中存在的问题 口任务的目的性不强,不知道为什么而做。某些重点工作虽然 完成了,但没有达到预期效果。 ¤任务确定过程中没有体现业绩承诺要求。部分单位到年中 年底还不知道自己还有某项重点工作或者推说不是本单位的 工作 ¤任务没有衡量标准,目标不够 SMART。执行单位不知道任 务的具体要求,工作有没有完成也没有具体标准 a任务和责任没有层层分解和落实。半年过去了,一些重点工 作还没有布置下去。  二、存在的问题(2/3) 重点工作体系存在的问题 ¤统筹性、系统性不够。很多方面的行动,实际上都是围绕某 个特定的目标,但是行动之间缺乏必要的衔接和协作,致使 执行的整体效果不明显。 口层次性不够。集团战略层面的重要任务必然是集团班子成员 来抓,但是落实战略行动的主体又必然是集团公司的部门和 相关成员企业,如果对战略行动没有统一的认识,对执行的 责任没有明确的界定,那么很容易给人一个层次不清的疑问 ¤重点不突出。战略任务数量多,但没有抓住重点。2008年 的重点任务,在准备过程中曾提出100多项,最后定稿时仍 有66项,大家经常质疑任务多  、存在的问题(3/3) 分解程序方面存在的问题:主要是分解责任、沟通和 承诺等方面的问题。如, ¤集团层面的战略分解,主要是战略规划部负责,领 导的任务是审核、确认、批准; a明确任务的要求(内涵)以及下一级行动计划是职 能部门在准备,责任领导负责审核、确认 a成员公司承接集团下达的战略任务,并不一定和成 员公司的某个班子成员挂钩,而是直接下到了负责 具体工作的基层。责任链断裂!  三、改进的方向(1/2) 口解决老问题。上述问题,如果不从方法和程序上进 行改进,很难获得实质性的解决。 口满足新要求:2009年集团推行全员绩效计划,在战 略目标分解方面要求很高。 a各级目标和任务必须 SMART。 口体现逐级向下的责任分解,不能断链条 口分解要体现逐级向上的业绩承诺 口实现组织绩效和个人绩效的高度统一。 ¤发挥集团统筹作用与部门、成员公司的协同效应。  三、改进的方向(2/2) 重点推进以下三个方面的改进 ¤一是,从方法上进行改进,采用逐级承接分解法 (DOAM模型)进行分解 二是,从工作流程上进行改进,采用逐级分解的方 式推进各级组织和人员工作目标和任务的确定。 口三是,从跟踪方式上进行改进,改进以往由战略规 划部组织面谈的方式,改用业绩辅导的方式,由绩 效合约的签约方进行绩效跟踪与辅导