公司薪酬标准体系设计样本.doc

某企业薪酬体系设计 探“薪”究源，企业薪酬现实状况分析 　　该企业以前薪酬制度是以管理职务等级标准建立，企业薪酬项目关键包含三部分：基础工资、绩效工资和福利；这种基于管理职务等级标准为基础来确定薪酬内部等级体系，关键考虑是岗位职务高低、管辖范围、决议权力等，按此方法将全部岗位划分为12个等级，一个职务等级对应一个薪酬等级——一岗一薪。该企业薪酬具体情况以下： 　　1、薪酬项目组合分析。 　　该企业薪酬项目中工资部分由基础工资和绩效工资组成，全部职员不管岗位高低全部一样是90/10百分比，没有反应出不一样岗位（职务）对企业经营业绩产生影响；这么分布对于全部职员来讲，即使其绩效考评在最末位，也能得到其对应工资（基础工资和绩效）总额95%以上，绩效工资部分对职员已经失去了激励作用；而且，基于绩效激励性工资不管对于高层或低层职员全部是短期性，使职员尤其是高层极难去关注企业经营前景，也难以体会到企业成长给她们带来好处。 　　因为企业现在正处于变革时期，要求职员不停地提升能力、对企业忠诚、负担责任、勇于进取等，但在企业薪酬组合项目中没有得到表现，使职员看不到自己付出能够得到何种收益。 　　2、薪酬结构分析 　　薪酬结构是依据企业经营战略、经济能力、人才配置战略和市场薪酬水平等为企业内价值不一样岗位制订不一样工资水平，而且提供确定职员个人贡献措施，其必需满足企业经营对薪酬基础要求——三个公平性和可操作性。 　 　　薪酬公平性关键表现在三个方面——薪酬对内公平、对外公平和个人公平。从这三个方面进行分析，该企业薪酬含有以下特点： 　　（1）内部公平性。因为企业整个薪酬等级体系是基于职务等级建立起来，没有表现不一样岗位性质、职责、能力、技术、经验等要求，使岗位内部价值分配等级体系缺乏对企业经营贡献方面综合考虑。 　　（2）外部公平性。该企业在设计整个薪酬结构之初，没有考虑外部同行业薪酬水平现实状况，从而造成含有管理职务人员工资显著高于市场水平，而其它人员，如研究开发、人力资源和财务人员薪酬水平显著低于市场水平，这给企业吸引和保留专业技术人员带来不利影响。 　　（3）个人公平。该企业表现职员个人公平是基于考评绩效工资分配。企业每个月只对职员进行绩效考评来决定其绩效工资，关键集中对生产和销售人员考评，考评是由职员直接上级进行，人力资源部进行复核和归总。考评关键是从工作态度、工作任务和出勤方面进行，以确定职员绩效等级。绩效考评结果共分为三级：一等（优异）、二等（称职）、三等（不称职），其对应等级考评系数为1.1：0.9：0.7；并采取强制分布法将职员考评一、二、三等百分比控制在10%：60%：30%范围内。但因为只对职员进行绩效考评，中高层管理人员未纳入整个绩效考评系统，在职员中造成一个不公平感；而且职员绩效工资所占百分比很小，考评结果受主观原因影响比较多，绩效高低对个人工资总体收入影响很小等，以至绩效工资失去了对职员绩效进行激励作用。 　　薪酬可操作性是指薪酬在实际运行中，能够满足职员岗位调整、能力晋升、业绩认可等对薪酬调整要求，从这方面分析，该企业薪酬含有以下特点： 　　（1）该企业薪酬等级很单一。企业薪酬等级共分12等，一等对应一级，在薪酬实际运行中缺乏灵活性；难于使薪酬伴随职员业绩和能力，和岗位调整等进行动态改变，如：业绩或能力提升薪酬缺乏弹性，即没有上升空间；绩效工资部分百分比过小难以起到激励职员目标。 　　（2）薪酬等级级差很大。即使在该薪酬等级中，反应出不一样岗位在薪酬中差异，不过薪酬每一次晋升百分比比较大，达成25%，薪酬晋升缺乏平滑过分性。如薪酬不随岗位、业绩和能力进行调整，则会产生内部不公平；而伴随岗位、业绩和能力调整，则很轻易就达成外部市场薪酬水平高端，而过高增加企业成本；从而使企业薪酬级差陷入两难困境。 　　3、尤其奖励分析。 　　该企业每十二个月年底企业会对职员十二个月绩效进行一次归总性评定，以评选出含有卓越贡献职员给尤其奖励，自实施以来，最多一次取得尤其奖励职员也没有超出5人。另企业总经理为了调动职员主动性，在薪酬之外实施了总经理奖励制度，由总经理依据企业阶段性工作任务安排进行奖励，奖励方法是以现金进行，额度为200元至1000元不等，其实施对象关键是面对部门责任人以上级她人员。 　　尤其奖励本应是对企业含有特殊或突出贡献职员进行奖励，以在职员中产生示范作用，但因为实施尤其奖励时严格限制在极其小范围，其本身不含有广泛性，只有极少数职员才能享受；所以，激励示范作用就难以在整个企业职员中产生有效影响，大多数职员认为不可得，而极少去关注它，从而极难对企业经营业务产生任何主动影响。 　　4、加薪标准分析 　　该企业工资等级是依管理职务建立，使得职员薪酬晋升必需要在管理职务上取得提升，一旦职员职务上得