地产集团工程项目进度管理办法.doc

第 PAGE 3 页 共 NUMPAGES 3 页 工程项目进度管理办法 工程进度考核是地产集团年度绩效考核的重要指标之一，为有效控制各工程建设施工进度，依据集团计划安排和施工合同，确保工期目标的按时实现，严格管理，狠抓落实，确保按期完成整个项目施工任务，按期交付，特制定本办法。 本办法适用范围：公司建设的所有工程项目。责任范围：工程项目部、监理单位、施工单位。 1.工程进度的编制及实施 （1）工程管理部全面负责工程施工进度管理，负责协调工程建设参建方关系，检查、监督、考核进度计划执行情况。 （2）工程项目严格按照合同约定的工期，以及纳入公司目标考核规定的形象进度完成投资，结合工程项目的特点，制定科学、合理的工程项目进度总体计划，并报公司办公会研究审批后实施。 （3）工程管理部按照工程项目总进度计划，要求施工单位结合工程项目的特点、难点、关键控制性工程情况和工程项目实施的不同阶段，制定详细的、可操作的施工组织计划，计划中应包含年、季和月度进度计划以及单项、专项工程进度计划。 （4）工程管理部负责审查监理单位提交的监理规划、监理实施细则和施工单位提交的施工组织计划，并审查实现合同目标的可靠措施及方案，检查监理规划和施工组织计划中的年、季和月度计划，以及关键工序的监督和安排是否合理，是否满足进度要求，并按照确认的监理规划和施工组织计划进行监督和实施。以批准的施工总进度计划为依据，监理单位应合理制定控制性工程施工计划，避免控制性工程影响总体工程进度计划的实现。 （5）工程管理部应每月对工程进度完成情况进行检查考核，并根据考核结果进行奖惩。针对进度滞后的施工单位，和监理单位共同及时调整进度计划，根据工程需要增加必要的技术力量和机械设备。对连续三个月无正当理由不能完成进度计划的，根据合同有关规定进行处理。 （6）项目负责人组织召开每周监理例会，承包人需上报上周完成情况及下周计划，监理审核后报项目部，研究分析影响进度的主要原因，制定相应纠偏措施，并督促相关责任方执行。 （7）各项目经审批后的进度图必须上墙、公示，并针对关键部位进行工期倒排计划，明确责任人负责落实。 2.工程进度计划检查 （1）在计划执行定时间后，应进行现场实物检查，监督实际完成进度是否符合计划要求。工程管理部根据工程进度的实际情况，须每周进行一次；在特殊情况下，应每日进行进度检查。 （2）进度计划检查的主要内容为实际完成和累计完成工程量、进度执行偏差情况，施工单位在劳动力、材料、机械等方面实际投入情况。　　　　　　　　　　　　 （3）工程管理部应督促监理单位对进度计划实际完成清况进行跟踪检查，当发现进度计划延误时，必须及时进行调查及原因分析。 （4）对实际进度与计划进度进行比较，将实际完成量、实际完成百分比与计划完成量、计划完成百分比进行比较，可采用横道图比较法形象、自观地反映实际进度与计划进度的比较情况。 （5）当计划执行发生异常情况时，项目部负责人应及时将检查结果向项目分管领导汇报，并研究对策。 （6)各项目工程管理部负责人定期将工程项目的月度、季度、年度进度计划的实际完成情况上报工程管理部，工程管理部必须进行现场核实，并将实际完成情况报公司审核。 3.工程进度计划调整 (1) 为激励承包人，合理加快工程施工进度，在审核工程招标文件和施工合同签订时必须列入延期罚款、提前奖励事项。 (2)当施工进度不能满足合同要求而又纠正不力时，可采取必要的经济处罚及组织调整措施；仍无效时报集团研究，并报告行政主管部门。 (3)在施工进度计划检查过程中，通过对实际进度与计划进度的比较，发现进度落后时，须分析对后续工作及总工期的影响，从而采取相应的调整措施对原计划进行调整：要求施工单位采取调整施工部署或施工技术方案、增加物资投入等措施，弥补延误的工期，并及时调整后续施工进度计划。 (4)为鼓励承包人加大投入，工程管理部应根据工程总体的要求对关键性、控制性工程展开月度、阶段或专项劳动竞赛，以促进工程进展。 (5)工程项目管理人员应及时协调好各施参建单位的配合工作，确保顺利实施。