全面预算管理理论知识.pptx

全面预算管理;主要讨论三个问题;一、全面预算管理的理论定位;为什么要推行全面预算管理？;我们面临的市场环境：;我国企业管理现状;功能之一--------规划;冰球巨星韦恩的教练说：;ITT（荷兰最大的电讯运营商）公司任职近20年的CEO Harold Geneen说：“ 你得到的是你所期望得到的”。这也是很多管理学家的格言。 ;预算管理的功能之一就是迫使管理者思想超前，即对市场的可能变化情况作出预测和准备，认真考虑完成目标的方法，使企业目标和政策与企业资源有效对接。 预算是指引我们到达目的地的地图。;功能之二-----------控制;功能之三------沟通和协调;功能之四------激励与约束;对美国400家大型公司的调查 ;党的号召：国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）;山东华乐;新兴铸管;宝钢集团;保证了集团战略的实现； 成员企业有了经营责任和效益观念； 初步建立起有效维护出资人利益的约束机制； 规范了企业管理，不再就预算指标进行一对一谈判，争投资、争项目的情况得到有效控制； 加强了对外投资、对外借款、对外担保、银行债务的控制，有效地控制了企业财务风险。;《公司法》规定;由总经理 (经理) 最终决定的企业占3.3%； 由董事会最终决定的企业占30%； 由专门的预算机构最终决定的企业占16.7%； 还有11.7%的企业由财务部门对预算最终决定。 ;我国全面预算管理的内容和比例（对58家国有大中型企业的调查） ;我国施行全面预算管理存在的缺陷;具体表现：;根本原因：;什么是预算;1、以法人治理结构为基础，进一步提升公司治理能力。 2、与企业发展战略相配合的战略保障体系 战略、决策支持与保障，战略、决策再评估与修正 3、与整合企业实物流、资金流和信息流要求相一致的、优化企业资源配置的经营指标体系 4、与日常经营、管理过程相渗透的行为规范与标准体系 5、与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系 ;首先、全面预算管理是公司治理的重要基础性文书，是企业内部关于权限、责任的具体制度。;公司治理本质上是一种协调权责利关系的制度装置;《公司法》属于最高层次的法规性契约，由国家原则性地规范了公司的各主??利益主体对公司的义务、权利和应得利益，是适用于所有公司的、高度概括抽象的制度。;《公司章程》属于中间层次的法规性契约，由企业最高领导层概括性地描述了本公司的基本组织与经营的基本方针、政策、目标，是公司经营运作的基本规范。; 全面预算是公司治理的第三层次 “ 法律”文书 全面预算是公司治理在企业内部的细化 ;第二、全面预算管理是与企业发展战略相配合的战略保障体系；而非传统意义上的计划管理。;与企业发展战略相配合的战略保障体系;;;全面预算管理是企业战略实施的重要保障。;预算目标的定位和预算模式的选择必须以企业战略为依据！;第三、全面预算管理是全面整合企业“ 四流”、优化资源配置的经营管理制度，是企业日常管理过程中的行为规范与标准体系；而非单纯的控制支出的财务工具。;;明确各自的岗位、责任、权力、利益，将员工的作业内容、作业程序和方法、作业要求、业绩指标及考核标准予以规范。 告诉员工什么可为，什么不可为，从而具备自我约束和自我完善的机制 ;第四、全面预算管理是集规划、控制、考评于一体的系统化管理，绝非简单预测结果的数量化表现。; 全面预算是对预测结果提出的应对策略，是事前对各种可能的状况作出的预期和准备，以使企业目标和政策与企业资源有效对接的超前思想的结果，是指引我们到达目的地的地图。; 全面预算监控即实时进行企业内外部环境及企业的内部资源综合协调，以实现企业整体目标最优的过程。;全面预算考评则通过综合分析评价各个组织成员的行为结果、各种资源的效益状况和各种环境对结果与状况的影响程度，严格奖惩，并进一步完善、优化企业目标。;可见：; 等于 “ 制度规则” “ 经营目标” “ 经营责任” “ 奖惩依据”;管理层与员工看到的期望结果;主要讨论三个问题;二、系统构建全面预算管理;;七个关键环节;（一）预算管理模式的 战略选择;;? ;（二）预算管理的组织重构;层级导向;流程导向;重构的两种方式;明确预算管理组织和预算执行组织;; 预算决策机构; 预算管理委员会的主要权责： 1、? 提出公司预算总目标、总方针 2、? 提出预算组织工作的改进方案 3、? 审查公司重大项目预算、年度预算 4、? 协调公司预算冲突 5、? 审核预算修正方案 6、? 审定