万科物业变革研究分析.pdfVIP

. 万科物业变革研究分析 1. 万科变革中的四项基本原则 a) 物业管理的本质是对建筑物的打理； b) 以资产的价格衡量物业管理工作的价值； c) 用数据与信息化技术整合社区资源； d) 劳动密集行业的关键是盘活生产力。 2. 组织架构（平台加端） 下面两张图中上图是东莞万科物业的传统组织架构， 下边的三角形是东莞万科物业运用 IT 技术后的新型组织结构。 ;. . 三角形的顶端是睿平台， 代表万科物业的总部， 它已经变成了为基层员工和终端用户服 务的平台， 三角形的左侧是服务中心， 它已经不再是组织架构的基层单位， 由上面的睿平台 （公司总部）直接为员工提供服务， 万科物业今天的项目已经没有项目经理， 这大概是万科 物业最大的改变。 在线下， 万科物业的这些项目能够通过信托的方式由管理中心的合伙人机 构来进行管理。 通过万科物业的内部管理系统， 万科物业总部能够实时了解到每个项目的业 主满意度， 知道客户最不满意的是什么以及小区物业费的收缴情况， 也可以知道目前小区里 面设施设备完好的情况， 这些变化带来了小区管理方式的变革， 更重要的是带来了万科物业 组织架构的变化， 这实际上也大幅度减少了万科物业在各个项目管理人员的配置， 降低了万 科物业的人员成本。 由职业物业师组成的管理中心对物业项目进行管控。 职业物业师来自负责社区物业管理 的项目经理，随着移动信息技术的发展，项目经理通过“睿平台”可实现远程可视化管理， 在麾下的管家、值班经理在 IT 系统的辅助下对社区形成网络矩阵式管理。因而项目经理可 ;. . 以履行更多的职责，对多个项目进行训练、督导和驾驭，成为职业物业师。 合伙人制与“九万十三幺” 受律师、会计师等行业的合伙人制启发，万科物业引入了类似的合伙制度——职业物 业师需要投入一定的“风险保证金”， 其所在的区域管理中心若收益大于预期， 则与公司共 享收益；若收益低于预期，则以缴纳的“风险保证金”与公司共担风险。这种对赌的模式， 极大调动一线提升现场服务品质和业主满意度的主观能动性。提效意味着劳动生产率的提 高，作为每个服务工作中的个体，员工从中分享到更丰厚的劳动成果。 同时，管理中心这个 平台的支持与协调如影随形，保证了各项目服务品质的均衡、可控。 万科物业把 18 家物业公司分为 49 个管理中心和 13 个中心城市公司、 13 个城市公司。 管理中心的定位是把项目管好，而城市公司的定位是做好项目承接。 万科物业内部出现了一个全新的部门， 叫住宅运营中心合伙人决策委员会， 该委员会有 九个万科物业的元老级员工，被朱保全称之为“九万” ，分别是：张洪利、杨光辉、胡光财、 张跃敏、邹明、梁琪庚、谢程、何曙华、吴耀平。这九个人，此前均是万科物业各地公司的 总经理，在万科物业的工作时间均超过 17 年，经验丰富。 这九个人作为住宅运营中心合伙人决策委员会成员，将万科物业最有经验的