物料需求--能力计划.docxVIP

第五章 能力计划 认识11■划在物流中的作用 评估一条供应链的通货容量 认识到能力计划遇到的实际问题 知道怎样进行中期策略规划 扩展中期计划到短期进度 场注计划的类型 我们为什么要做计划? ?19世纪意大利经济学帕累托提出了著名的帕累托原则。其 核心内容是生活中80%的结果几乎源于20%的活动。他告诉 我们绝大多数的忙碌是无效的，这一理论被得到广泛的验 证。 ?忙碌源于我们成为了 “急事”的奴隶，整天都在处理没完 O绝大部分急事通常是不重要的，因为 晰的目标和计划，所以我们的行动被急 5.1 5.1计划的类型 因此我们必须通过时间表来规定何时完成这些物流活 动，而不至于断断续续的工作，没有连贯性，无法应 对意外情况. 计划使得我们信心十足的面对未来, 不至于陷入混乱状态 计划的类型 ?能力计划 ■整体计划 ■主进度 ■短期进度 5.2 5.2能力计划 5.2.1定义 供应链的能力决定了在给定时间 内可以运往最终客户的最大产品 数. 设计能力是在理想条件下的最 大可能产出量. 有效能力是在通常条件下的最 大现实产出量.（允许发生扰乱 因素、绩效变化、中断、定期 维护等可以维持的最大产量） 实际产量通常比有效能力低.（难 以一直处于有效能力的状态） 5.2.2瓶颈 供应链中，不是所有的部分都具有同样的能力，其中必然 有些部分会限制总体产出量，这样就形成了瓶颈。 供应链中的一部分在满负荷的运行，而其他部分却有未被 剩余能力。一条供应链中的瓶颈限制了它的总能力。 剩余能力。一条供应链中的瓶颈限制了它的总能力。 5.2 5.2能力计划 A Flow of materials A Flow of materials 不同的能力 操作实例 ?JR生产软饮料的瓶装厂每天的装瓶能力为 80,000升，一周工作7天?所装的750 ml的标准瓶 运往包装区，经过包装后再运往仓库，包装区每 周工作5天，每天可以包装20,000箱，并且每箱 12瓶?运输公司有8辆卡车，每车可以装300箱, 每天4个往返，一周工作7天。  操作实例 操作实例 ?该工厂主要有两个仓库，每周每个仓库可以处理 30,000箱饮料.从仓库到地方的运输由一对小货 车完成，他们能够完成仓库要求运输的任何数量 的货物。请问这个配送系统的能力是多大？这个 工厂有没有办法来改善它的能力? 5.2 5.2能力计划 一般情况，我们只能通过在瓶颈处增加更多的设 施来提高这条供应链的能力，可是事实并非经常 如此，消除瓶颈并不是那么简单。 7 7 5.2能力计划 5.2.3匹配需求和能力 5.2.3匹配需求和能力 1! 能力的目标是什么？ 目标是要使设施的可用能力满足需求 任何不匹配都会造成资源的浪费。能力计划的主要步骤是找出资源需求并将它们 与可用资源比较，然后考虑可以消除差异的备 任何不匹配都会造成资源的浪费。 能力计划的主要步骤是找出资源需求并将它们 与可用资源比较，然后考虑可以消除差异的备 选计划■ 案例分析 ?某公司有一个为一所学校每周运输100套计算机 系统的合同。这些系统装有客户软件，在运输前 需有一个小时的检验时间。检验由受过培训的员 工完成，他们的平均工作效率为75%。这些员工 每天工作八小时，每周5天，但可换两班或周末加 班。问这公司该雇佣多少检验员? 5.3 5.3调整能力 5 5?2能力计划 制定能力计划的方法步骤: 查看预计需求并将其转化为对能力的需求 找出现有设施的能力 3.识别能力需求与可用能力间的不匹配 3.识别能力需求与可用能力间的不匹配 1 建议可消除不匹配的备选计划 比较这些计划并找出最优的 假如一条供应链的产出量随着时间稳步上升，则 能力在一些点会增加，但增加是间断的。没有办 法使得间断的能力与连续的需求恰好相等，因此I 我们要用到三个基本策略。 IM量优计划并监控绩效这个标准方法也叫做资源需求计划. IM量优计划并监控绩效 这个标准方法也叫做资源需求计划. 如下页所示 5 5?3调整能力 (a) Capacity more or less matches demand (a) Capacity more or less matches demand 场心乐煽^ 5.3调擔能力 上 ?（a）能力高于或者低于需求，因此会产生能力过剩 或不足  trJ?（b）通过提前扩展能力确保其至少等于需求，这要 有较高的设施投资和较低的利用率 trJ Capacity(b) Capacity always exceeds demand Capacity (b) Capacity always exceeds demand -(C)仅在增加的能力被充分利用时才进行扩展，有 点事投资小利用率高，但限制了产出量。 Capacity 斷 斷5?3调整能力 ?总结: 能