Prince项目管理原则.ppt

Prince 2 项目管理原则 目录 ? 基础概念 ? 项目 ? 项目管理 ? 原则 ? 持续商业论证 ? 吸取经验教训 ? 明确角色职责 ? 按阶段管理 ? 例外管理 ? 关注产品 ? 根据项目环境剪裁 项目 项目何来？ ? 组织需要平衡正常经营和商业变革 ? 项目是引入变革的载体 何为项目？ ? 项目是按照一个被批准的商业论证，为了交付一个或多个商业产 品而创建的一个 临时性组织 ? 对比 PMP 对项目的定义： ? 项目是为创造独特的产品、服务或者成果而进行的 临时性工作 项目特征 ? 变更性 ? 临时性 ? 项目应该有一个明确开始和一个明确结束 ? 一旦期望的变革已经实施，正常经营就以新的形式重新开始，项目就失 去存在的必要 ? 跨职能性 ? 不同参与方对参与变革分别有不同的视角和动机 ? 唯一性 ? 不确定性 ? 项目比正常经营面临更多的风险 项目管理 何为项目管理（ Project Manage ）？ ? 对项目的 各个方面 和 利益相关方的动机 进行 计划、授权、监督、 控制 ，从而在各项绩效指标范围内实现 项目的目标 项目管理的六个维度 ? 成本 ? 能否负担得起？ ? 时间 ? 项目将在什么时候完成？ ? 质量 ? 验收标准 ? 范围 ? 要交付什么？ ? 对什么在项目范围之内，什么不 在项目范围之内有非常具体的理 解 ? 风险 ? 到底准备好承担多大的风险？ ? 如何应对风险？ ? 收益 ? 为什么做这个项目？ ? 最容易被忽视的问题 项目管理者（ Project Manager ）的职责 ? 制定计划 ? 授权 ? 监督工作进展是否符合计划 ? 加强控制 Prince2 原则 原则一：给我个理由 ? 有一个开始项目的合理理由 ? 这一合理性应该在项目生命周期中保持有效 ? 这一合理性用文档记录并得到批准 ? 无论什么原因，如果不再能证明项目具有合理性，这个项目就应 该中止 商业论证组成 ? 内容概要 ? 突出商业论证的关键点，应该包含重要收益和投资回报 ? 理由 ? 解释项目如何能推动公司战略和目标的实现 ? 可选商业方案 ? 就基本的可选商业方案：“什么也不做、做最少的或做 一些 进行分析并给出推荐理由 ? 预期收益 ? 相对于项目开展之前存在的收益情况的、项目将交付的 收益 ? 任何收益的实现要求都应该陈述 ? 预期负收益 ? 自一位或多位利益相关方意识到的负面成果。 ? 时间 ? 项目执行以及收益实现的时间 ? 成本 ? 项目成本的概况，持续的运营和维护成本以 及他们的资金使用协议 ? 投资评估 ? 对项目成本以及持续增加的运营和维护成本 所带来的累积收益和负收益的比较。 ? 主要风险 ? 对项目的关键风险以及其可能的影响的概述， ? 还包括对如果凤险发生时应具有的应对计划 的概述 原则二：哪里有坑？ ? 在准备一个项目时 ? 应该回顾以前的或者类似的项目，看看吸取的经验教训是否可以应用 ? 对于组织中的人员来说，如果这个项目是“第一个”，那么应该考虑寻求外部 经验 ? 当项目进展时 ? 所有报告和评审都要包含经验教训 ? 在项目生命周期中寻求机会实施改进 ? 当项目结束时 ? 项目应该传递经验教训 ? 除非经验教训引起了变革，否则他们只是一纸空文 ? 寻求值得吸取的经验教训而不是等待其他人来提供这些经验教训，是参与项目的每 一个人的职责 ? 登记问题和风险及其跟进与对策状态，是经验教训的素材。 原则三：组队，关键在于平衡话事人利益 ? 项目因人成事，切忌： ? 错误的人参与项目 ? 合适的人没有参与项目 ? 参与项目的人不清楚对他们的期望 ? 参与项目的人不清楚对其他人员的期望 ? 明确的项目管理团队结构 ? 明确定义、达成共识的项目参与人员的角色和职责 ? 这些角色之间有效的沟通方法 ? 回答“我应该做些什么？” 项目管理委员会 —— 主要的利益相关方 ? 谁出钱 ? 支持目标并确保商业投资能提供投资价值的“商业”发起人 ? 代表人：项目主管（ Project Executive ） ? 谁卖力 ? 提供项目所需资源与专业技能的 “ 供应商 ” （内部或外部） ? 代表人：高级供应商代表 ? 谁买单 ? 在项目结束后，将使用产品来获得期望收益的“用户” ? 代表人：高级用户代表 项目管理团队 原则四：在时间维度上分段 ? 就 计划 而言： ? 只有细节是可管理和可预测的，才能编制计划，否则只会是浪费精力 ? 把编制 详细的短期计划 和 概要的长期计划 相结合是一种更有效的方法 ? 就 控制 而言： ? 管理阶段为高层管理层提供了项目生命周期中主要间隔之间的控制点 ? 在每个阶段结束的时候，应该对项目的状态加以评估，确保项目仍然有 效，决定项目是否继续 ? 要求项目最少有两个管理阶段： ? 一个