解决问题和进行决策的根本途径.pdfVIP

第一步：详细具体地阐明问题。不要只是笼统地说明，如 ldquo; 我们的质量出现问题 rdquo; 。相反，应该尽量用数字去说明，比如 ldquo; 从这个月的第一天起至今，验收中发 现的次品数量已达 32 个，而我们的标准是 15 个rdquo; 。 第二步： 收集与问题有关的所有信息。 不要离题太远， 但要尽力寻找能够清楚显示进程 变化、原材料使用、设备功能、设计说明书、雇员行为和分配情况的数据资料。如果问题不 是出在某个方面， 那么这个方面的数据资料对你来说就没什么用途。 比如，假若你收集的信 息显示在原材料供应和机器使用方面没有什么变化，你就应去收集其它方面的资料。 第三步： 把你认为是导致问题的可能因素列举出来。 问题既然是实际情况与期望值之间 的差距，那么一定有某些因素导致了这个差距，尤其是， 一定有些因素发生了变化。是现在 的操作人员与原先的不一样了吗 ?是电力资源不像以前那样正常吗 ?是不是说明书中有了细 小的变化。 第四步： 把最可能的因素挑选出来。 这是通过排除过程来完成的。 使某个因素恢复其原 有状态， 看看它是否会产生某些变化， 通过这种方法来测试该因素是不是最可能的因素。 例 如，假设次品产生的可能原因是目前的压缩气压是 75 磅而不是 90 磅，那就试一下气压恢复 到 90 磅时产品的生产情况：如果没有什么变化，就说明气压不稳不是可能因素。你或许认 为是新来的操作员误解了你的指示， 那就检查一下， 看看你的指示是否得到准确的贯彻。 如 果没有， 那么看看当你的指示得到贯彻时又会出现什么情况。 如果没有产生次品， 就说明这 就是可能因素 ; 如果次品还继续存在，那也不是可能因素。 第五步： 提出多种可以解决问题的建议。 这正是出妙主意的好机会。 解决一个问题很少 只有一种方法。 比如，如果一个雇员缺勤过多的原因是早晨起不来， 这种情况就可采取多种 方法加以解决。 你可以让他换成晚班，让他买个闹钟，到时亲自打电话叫醒他，或者是向他 说明失去工作是很可怕的事。你可以把类似的可供选择的方法列成表。 第六步：对每项建议进行评价。某些方法可能比其它方法更好，但这里的 ldquo; 更好 rdquo; 是什么意思 ?是成本低 ?更快 ?更有把握 ?更易于参与 ?还是更符合公司政策 ?要判断哪 种方法最好， 你还必须制定一套标准。 评价需要你根据事实进行判断， 参考一下在第二步中 收集的信息，还要参考别人给你提供的有关你选定的标准的具体建议。 第七步：选择你认为最好的方案。这是解决问题的决策阶段。 实际上， 你已对成功和失 败的可能性进行了衡量。处理方法是优势应该大于它的缺点。 第八步： 制定一各贯彻方案的行动计划。 决策需要行动和贯彻。 准确的记录下将做什么， 如何做，由谁来做，何地以及何时 ;需要花费多少资金，哪些资源可以利用，最后期限是何 时。