总承包管理项目生产工期管理标准化培训材料.ppt

* * * * * * * * 二、进度计划管理 注：计划有关内容由项目部根据实际情况灵活安排。 编制安排应包含计划内容的有关要点、责任部门或人员、完成期限、实际完成时间。 计划的主要内容有：施工准备计划、施工总平面布置计划、施工作业面管理责任制、生产工期及现场管理总调度制度、项目施工方案编制计划、项目进度计划、项目各分包招标及工作计划、项目物资设备招标及进场计划、现场平面运输管理计划、现场垂直运输管理计划、项目每日检查报告制度、项目月度统计报量制度、其他。 三、现场协调及进度控制管理 3.1 现场协调管理 项目技术部按施工节点分部编制总平面布局、垂直运输、平面运输管理、交通疏解方案，并进行交底。 项目部生产经理按照施工组织设计或分部分项工程施工方案统筹规划现场总平面布置，合理划分工区和作业面。做好分包商工作面、总平面与运输等方面的协调工作，并根据各个不同施工阶段的特点和要求，可对总平面布置实时调整。 各专业分包对作业场所、运输设备、场内交通、材料堆场、加工车间、仓库、临时设施及临电、临水等方面的需求，由专业分包和责任工程师向项目工程部提出使用申请，项目部生产经理通过生产月、周计划统筹安排垂直、平面运输计划，并下发相关部门和各专业分包。 项目部应按划分的工区或作业面，明确施工、安全、质量、物资、设备等责任工程师，实行作业面的责任挂牌制管理。 责任工程师对现场平面布局、垂直运输、平面运输方案对作业队伍进行交底，并做好现场协调与监督检查。 关键工作及文件 总平面布局 现场总平面布置 垂直、平面运输计划 责任挂牌制 交底记录 三、现场协调及进度控制管理 3.2 进度控制管理 责任工程师将本工区或作业面的生产计划向施工作业人员交底，同时进行安全、质量、技术交底，监督、控制、指导施工过程。 责任工程师每天对进度实施情况及管理情况进行总结，填写《施工日志》，并报项目部生产经理。 项目部要建立现场进度检查制度，包括月检、周检、日检，所有检查记录应有受检方的签字确认。 项目部生产经理组织各工区或作业面责任工程师、各专业分包对对现场进度进行日检，对现场各工区或作业面的施工生产情况进行监督检查。 项目部应根据周检、月检情况，形成项目进度完成情况对比分析。 当进度计划关键线路出现严重偏差时，项目部要及时分析原因制定纠偏措施。 关键工作及文件 生产计划交底 施工日志 月检、周检、日检 关键线路 纠偏措施 三、现场协调及进度控制管理 工期延误程度与预警分级表 项目部施工进度延误程度按以下标准分类定性： 序号 计划类型 正常延误 一般延误 严重延误 1 总进度计划 10天 11～29天 30天 2 季度/阶段进度计划 7天 8～14天 15天 3 月度进度计划 3天 4～6天 7天 4 重要节点计划 1天 2～4天 5天 5 预警信号 蓝色 黄色 红色 三、现场协调及进度控制管理 3.3 纠偏措施 由于我方自身组织出现的偏差：项目部应要积极采取抢工等措施进行有效纠偏。 由于施工相关方原因出现的偏差，责任工程师应按本标准第十三章商务管理有关程序办理工期签证，项目部跟踪工期签证确认情况，并建立工期签证台帐。 3.4 项目部建立生产例会制度，向责任工程师、各专业分包通报工程进展情况，安排工作计划，协调各方工作。生产例会分为日例会、周例会、月例会，各类会议应确定相应的会议程序，形成会议成果，并督促问题整改保留有效记录，保证会议决议执行。 3.5 项目部按时参加合同规定的相关方主持的现场进度协调会,根据会议内容和要求做好会前准备,并做好会议记录，并督促问题整改保留有效记录。 3.6 局重点工程项目按本标准第十六章要求建立远程监控视频系统，同时按上级工程管理部门重点工程管理规定上报相关报表。 3.7 项目施工过程中出现相关方投诉时，项目部在公司工程管理部门的指导下按照《企业管理标准》生产管理篇要求进行处理。 关键工作及文件 抢工措施 工期签证台帐 生产例会制度 现场进度协调会 远程监控视频系统 处理相关投诉 四、生产统计管理 4.1 设置专（兼）职计划统计员 依据局“三个标准”及公司管理制度要求，保障项目计划管理工作有序开展，各在建项目必须设置至少1名专（兼）职计划统计员，与公司工程管理部进行对接，进行报表报送及日常信息沟通工作。要求专（兼）职计划统计员工作责任心强，善于沟通，具备全面了解项目生产管理情况能力，原则上要求三局工作年限不少1年。 四、生产统计管理 4.2 周报、月报编审要求 四、生产统计管理 4.3 考核措施 工程管理部将不定期抽取项目进行现场核实，对周报、月报报送与现场实际情况不符有出入的项目，将在公司平台及生产会上进行通报，同时与项目生产履约季度考核挂钩。 五、收尾管理 5.1 收