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成功会议的五种策略
如何做开场白
分配发言时间
如何掌握议事进度
如何达成决议—决策方式及类型
如何圆满结束会议
会议的领导艺术
主持人的倾听技巧
主持人的问话技巧
主持人的跟进技巧
对待会议中的难缠者;茫;管理者的10个角色;
我们公司的主管都不知道何时是开会的最好时机。
许多重要的会都安排在周五下午开,或硬要安排在事务特多的周一开。
许多主管对何时开会几乎都不征询员工的意见。这使得我们疲于奔命,甚至得延后或放弃参加其他会议。
有些“必须到会”的员工,因为已经跟重要客户或政府官员约好见面,根本不能出席,这使得讨论很难进行。
而到场的人往往有不是跟议题最有直接关系的人,所以准备也不充分或者根本来不及准备。
因此会议就常在毫无章法的状况下进行,甚至毫无意义地延长时间,即使有决议,质量也很低。
现在这家公司是我任职过的第四家公司,我的工资一家一家增加,职位一点一点上升,可是开会的情况却是家家相同,没有因换公司而有所改善。所以我敢说,
大多数的公司会议都是有问题的,甚至是错误的。;解决方案—建立会议规范;需要开会吗?;:会议的目的
:讨论的话题
: 参加者
确认与否/事先准备
: 日期及开始/结束时间
: 地点及设备; 1. 决定开会是否是一个最理想的办法2. 决定你希望从会议中得到的成果3. 制定数量化的目标4. 选择参加会议的人
5. 制定议程及选择日期时间和地点6. 要求参加者准备的资料7. 自己要准备什么资料8. 决定策略9. 预计由谁去跟进10.委任秘书;如何做开场白;100分钟的会议
谁往往是发言最多的人
100分钟应该怎样分配?
;语言
你讲得非常好,那你对问题怎么看?
你讲得非常好,旁边这位怎么看?
请用5分钟时间说一下(一般会用多少分钟? )
非语言
手势
姿势
眼神
面部表情;极好争辩
跑题
顽固份子
过分健谈
询问你的观点
沉默不语;冲突的二维模型;处理冲突的大忌;如何避免团体会议讨论中的误区;用“足够多”的时间检视困难所在,并使与会者达成共识
列举或图示各提案并开始讨论之
客观比较各提案的优劣,避免意气之争
估计各提案之获益率
评估有无采集更多参考资料的需要
征求反对意见
以中立角度检视正反意见
寻求与会者对各提案之认同
对提案做适当的修整与妥协
确认议事结果
组成或指定议案执行的监督单位;感覺與事實;感覺與事實演練;判 斷 問 題;头脑风暴法
德尔菲法
易地思考法
思路转换法;头脑风暴法;分类;无拘无束提意见,追求数量
将点子记在大家看得见的地方供大家参考/受启发
鼓励结合他人的想法提出新构想
与会者不分职位高低,平等议事
不允许在点子汇集阶段评价或反驳别人的意见。
在无拘无束、相互激荡的情况下
汇集的点子比一般方法多70%;特点:让专家以匿名群众的身份参与问题的解决,靠专门的工作小组进行协调,通过信函进行交流,避免面对面的讨论带来的消极影响
1,由工作小组明确问题内容,并设计一系列征询解决问题的调查表
2,将调查表寄给事先选定的专家,请他们提供解决问题的意见和思路,专家之间不沟通,相互保密
3,处理这一轮征询的意见,找出共同点和各种意见的统计分析情况
4,将统计结果反馈给专家,专家结合其他人的意见对自己的意见进行修改,说明理由
5,将修改过的意见进行综合处理后,再寄给专家,
如此反复几次,直到获得较为满意的答案;特点:让团队离开原来的工作环境,摆脱日常事物的干扰,到另一个地方去专门研究一些问题
参与决策的人员离开办公室,到一个新的环境中去讨论,容易摆脱工作环境中上下级界限及各类琐事的干扰,利于畅所欲言,活跃思想,提出高水平的构想,作出高水平的决策;就是有意识的变换常规的思维方法,从不同的角度、观点甚至完全相反的方向来探索新的方案,通常人们总是觉得例行做法就是唯一的合理方式,一旦换一个新的角度进行审视,就会有意想不到的发明或发现
这是突破旧的思维模式进行变革的决策方法; 权威决策
少数服从多数决策
共识决策
无异议决策;预留5-7分钟做总结
确定工作分配妥当
准时结束会议;会议记录;对会议记录的十大建议;6,会议记录内容包含:
讨论过程中所达成的各种共识(要不厌其烦地向与会者确认每个结论都无误)
有哪些证据支持次议案的通过,及反对意见如何
分派工作的详细情形及完成日期
7,会议结束后重新整理所记录的内容,尽可能维持在一页的长度。
8,会议记录应有组织地整理如下:
标题,会议目标,主席名字,缺席及出席人名单应列在会议记录起头处
使用列点或简短的一段文字,名数与会者重点
工作分派情形及完成日期记录无误
通过此决议的评估标准(如有必要)
9,会议记录者应与主席共同修正会议记录者错误部分
10,将此份会议记录发送给与会者;会后跟进; 会后跟进;会后跟进备忘录;如何
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