如何构建有效的招聘标准体系.docx

第一讲? 建立招聘标准体系（上） ? 前? 言 ? 【案例1】 引子案例一：在中国经济飞速发展大背景下，某企业以每十二个月30%～50%速度快速增加，职员人数也增至1000多人，当该企业老板将注意力由市场运行转向企业人员管理时，发觉企业现有职员并非企业真正需要人才，严重影响了企业资源配置。 引子案例二：某企业在人员招聘时无严格选拔标准，而是由企业高层决议者拍板决定，至于所选职员是否能胜任，则在工作中去衡量，假如能够则继续留用，不然便被解聘。 ? 建立一个完整招聘体系需要四步： 第一步就是要形成人才官队伍； 第二步就是要开发内部选拔人才和外部招聘方法和工具箱； 第三步是要逐步构建人才测评体系和评价中心，是整个招聘过程有组织和系统确保； 第四步要强化选人、育人和留人。 这四步是企业选人、用人完整过程，是推进职员将能力转变成绩效价值实现过程。 在招聘选人过程中最关键是人才测评。人才测评是一个技术体系，从面试内容到岗位胜任力评定，再到人员关键优势识别全部需要一系列指标，也就是说在对某个人进行考察时，要考察哪些方面、考察哪些角度、考察哪些纬度、利用哪些方法、怎样进行发展性估计和适配性分析和差异性分析，最终做出用人决议。 ? 建立有效招聘体系第一步是要建立标准体系，那么在企业进行人员选择时，首先要符合企业文化层面上胜任素质标准，这就要先明确企业关键价值观和企业精神。 ? 一、“选人”中问题提出——选人过程全部有哪些“陷阱”？ ? 近几年就业问题日益突出，在每十二个月招聘会上，场面全部极其火爆，这也全部成为众多新闻媒体报道关键。这表现了人才竞争日益猛烈，但同时也为企业人力资源管理带来了两个难题：（1）经过何种渠道接触这些人才，也就是怎样选择招聘渠道？（2）利用什么样招聘方法和技术将适宜人才招聘到企业当中，并分配合适岗位？ 中国现在普遍存在一个问题是人才和企业需求是错位，即人才找不到适宜企业，企业又招不到适宜人才，所以企业在招聘时要制订出行之有效招聘战略，使招聘工作愈加高效。一家管理咨询企业调查结果显示，中国60%企业全部面临着人才短缺问题，所以从企业老板到各级管理者再到人力资源总监，常常为招不到适宜人才而劳神费心，甚至所以影响到企业正常业务运行。 经过以下案例来揭示招聘过程中存在哪些问题和陷阱： ? 【案例2】 某房地产投资集团因为缺乏适宜项目经理，而造成项目延期，为企业带来严重损失，该集团李老板甚是苦恼，便加大对人才招聘力度，最终在人力资源总监配合下经过多种渠道招聘到了一个含有成功房地产项目操盘经验项目总经理胡立。 当初聘用胡立关键原因是认为其处理实际问题能力强而且有成功个案，很适合企业现在所处阶段。胡立一到岗就深入工程项目中去了解情况，以最快速度摸清了项目中存在问题而且提出处理方案，促进项目方加大工作力度，加工加点最终在交房前一周完工。 胡立于紧急情况下力挽狂澜胜利完全工程任务，得到了李老板赏识，李老板决定重担她。让胡立组建房地产企业并任命其担任总经理，接下来就是确立集团总部和房地产企业管理模式问题及授权分权问题，企业决定工程项目招投标财务控制权不给下放，仍然由企业总部控制。房地产企业人事和财务责任人由集团总部分配。 胡立显然对集团做法不满，开始消极怠工。以人力资源部不放权，招不到适宜工程管理人员为由使整个工程业务处于停滞状态。李老板逐步地觉察到了这个苗头，她本想多观察一下胡立表现以后会逐步地分权，所以刚刚合作确定不能全部放权。接下来三个月，胡立全部是在闹情绪，没有投入工作，让企业付出了工程项目三个月停滞代价、期间人工成本等多种损失不可估量。而且她知道在这里干不长了还拉帮结派攻击其它管理人员，严重地破坏了企业高层管理团体工作气氛。在这种情况下企业做出了解聘胡立决定。 ? 案例引发思索：这是一个中高级管理人员选拔失败案例，李老板在招聘胡立是存在什么样问题？在选拔人才是到底应该考察哪些方面？从哪些纬度、哪些角度和哪些方面来考察才是正确？ 案例解读：招聘过程中存在四个问题 （一）在招聘选人时候常常犯第一个错误就是没有科学选人思想、标准和标准。 （二）没有全方面考察人才。在选人过程往往只看中个人能力，只要能够胜任企业职位，便招进企业，而没有对此人道德品质、职业人格进行考察。现在多数企业在招聘过程中，不仅缺乏这方面认识，也缺乏考察这方面方法，也还未建立和利用职位胜任素质模型。职位胜任素质模型，只要用来衡量某个岗位需要什么样胜任素质标准。 以上案例中，李老板在选择胡立时只考察了其含有能力，而没有考察其道德品质、职业人格、加盟企业关键动机和个人需求。胡立在加入该企业时看中可能不是表面年薪，而是企业最终财务控制权，而这一点是企业在招聘时没有考虑，所以企业只能为这一疏忽行为买单。 （三）没有严密地招聘步骤，或是没有严格遵行招聘步骤。在企业决定录用某人员