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从摩擦走向磨合——跨国经营中的跨文化管理 作者：姜岩 企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化 观念和历史传统以及特有的经营精神和风格，包括一个企业独特的指 导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。 企业文化是社会文化的重要组成部分，它体现民族文化的特色并从民 族文化中汲取营养，是民族历史文化在企业生产、经营过程中的浓缩 和凝结。这一方面意味着企业文化是对本民族历史文化的继承和发 展，但另一方面也给企业开展跨国经营带来了无形的压力。 跨国公司是跨国体、跨民族、跨地域、跨政体的特殊企业，在某 种意义上说，跨国公司就是跨国文化公司。企业文化建设决定着跨国 经营的成败。跨国公司必须在异域文化环境中努力建设具有本国公司 特色的企业文化，树立共同的价值标准、道德标准和行为模式等，把 具有不同文化背景的各国员工凝聚起来，共同实施公司的经营战略。 一、文化差异：“广州标致”之解体 目前，世界最大的 500 家跨国公司已有 400 多家在中国投资或设 厂。但是，一个不容忽视的事实是，进入中国的跨国公司，有不少是 由于跨文化的差异而导致企业管理的困惑。统计数据表明，在中国建 立的中外合资企业（包括跨国公司）中，有 15%左右的企业预定寿命 提前终止，其中由于文化差异造成的企业不稳定占主要成分。 美国学者曼姆在分析北京吉普的案例时也指出：中美双方发现文 化差异比任何一方在合资企业开办之前预想的都大。由于文化差异导 致合资失败的企业个案，影响较大的莫过于广州标致的解体。 广州标致是由广州汽车集团公司（控股 46% ）、法国标致汽车有 限公司（控股22% ，主要以技术入股）、中国国际信托投资公司（控 股 20% ）、国际金融公司（控股8% ）、法国巴黎国民银行（控股4% ） 合资经营的汽车生产企业。广州标致共有员工 2000 余人，由广州汽 车制造厂和法国标致汽车公司共同管理。截止 1997 年 8 月，广州标 致累计亏损 10.5 亿元人民币，实际年产量最高时才 2.1 万辆，未能达 到国家产业政策所规定的年产 15 万辆的标准。同时，中法双方在一 些重大问题上存在分歧，合作无法继续。1997 年 9 月，中法国签订 协议，广州汽车工业集团与法国标致汽车公司终止合作。广州标致的 解体，其原因是多方面的和复杂的，汽车造型失误是关键因素，但合 作后期由于文化的差异，双方目标不一致，未能及时更换车型也是重 要原因之一。 广州标致合资双方在企业文化建构上的差异主要表现为： 表层-物质文化的差异 物质作为种实物形态，在合资企业中为中外双方所共有，是企业 赖以生存、不可缺少的基础。建设合乎企业自身文化特色的企业物质 外壳是合资企业构建企业文化的重要外在因素。法国的资金技术密集 型产业的现代化大生产管理方式移植到中国后，必须面对大量低水平 的手工劳动操作。法方人员要从习惯于高技术、大规模生产的工作环 境回落到较初级的汽车生产方式中。这需要一定的心理和文化适应 期。 内层-行为文化的差异 广州标致采用了法国标致的组织机构设置，实行层级管理，强调 专业化分工和协作，同时沿用法国标致的全套规章制度。但是，这套 规章制度有很多地方不符合中国的国情。法方人员在许多情况下采取 强制的方式要求中方人员贯彻实施其管理模式，这往往使中方被管理 者对规章制度产生逆反心理，并在管理的空隙中尽可能地应用中国的 管理方式，使制度化管理难以贯彻实施。 深层-精神文化的差异 企业精神是合资企业创造的精神财富，是合资企业赖以生存的精 神支柱，是合资企业内部凝聚力和向心力的有机结合体。广州标致建 立 12 年来，中法双方的高层管理人员并没有致力于企业共同价值观 的塑造，没有意识到共同价值观的塑造可以减缓文化冲突，没有提炼 出比较符合广州标致实际情况的企业精神，这就使中法双方未能齐心 协力、统一行动。加之中法合资双方没有致力于协调投资目标期望的 差异，导致许多决策出现意见分歧，使决策权共享这一合资企业的重 要特征无法实现。 透过广州标致解体的全过程，可以看到表面上由各方资本、技术、 人员、劳动有机组成的合资企业，其深层次的内涵则是文化的交汇、 冲突与融合。更多的合资企业管理实践表明，由于文化差异的存在， 中外双方在交流与合作中常存在以下问题： 1、中外双方对各自的政治、经济、法律、尤其是社会文化环境 缺乏足够的了解，文化敏感性差，双方往往依据自身的文化，对来自 对方的信息做出分析和判断，从而产生了