管理技巧——管人管事.docVIP

管理技巧 —— 管人 管事 一个老板给我提出了这样一个问题：他有一个业务部门，由一个业务经理主管。这个部门有十 几个人，其中有两个人业务做得最好，但是和其他同事关系不太好。关系不好的原因在其他同 事看来，是这两个人不合群，而且老抢他们的生意，致使他们的业绩不好。在这两个人看来， 是别人不像他们那样努力，而嫉妒他们。部门主管给老板建议，把这两个人赶走，以便重新建 立部门的和谐。老板左右为难：是迁就那两个能干的人，还是迁就大家？ 我问老板：这两个业务好的人人品上有问题吗？老板说：人品没问题，但个性有问题。我说： 那真正的问题在于你的部门经理。他没有起到应有的作用。 这样的事情在每个企业中天天在发生。同事间出现矛盾，管理者就做出一个简单的反应：这个 人对，那个人错。我们往往把问题归罪于某个人，以为把一个人处理了，我们就万事大吉了。 但结果往往是当我们把不听话的和不顺眼的人赶走了，企业缺少了不同的声音和竞争的动力， 公司的业绩也就跟着下来了。正确的做法是让管理者成为真正的管理者。 什么是真正的管理者？真正的管理者一是要 “管”，二是要 “理 ”。 “管” “管”意味着管理者学会看大局。什么是大局？就是企业的整体，企业的目标，而不仅是部门内 部短暂的 “和谐 ”。 “管 ”意味着管理者自己成为大家的榜样，让大家向自己看齐。 “管 ”意味着和 下属打成一片，包括那些你不喜欢的，但人品上没有问题的人。 “管 ”意味着知人善用，能把像 “顺溜 ”那样难管的人用好，而不是简单的把不好管的人开除。 “管”意味着要学会授权授压，也 意味着帮助下属解决问题。 “管”意味着学会激励，学会表扬与批评，尤其是批评的艺术。 “管” 意味着自己承担自己部门的责任， 而不是简单地把问题看成是下属的问题， 自己高高在上做裁 判。 “管 ”更意味着结果导向，解决部门里出现的问题。 把这些运用到前面的例子中，就意味着部门经理要从改变自己的做法开始解决自己部门的问 题，而不是把两难的决定推给老板。通常，管的道理还是比较容易理解的。随着时间的推移， 一个管理者会越来越熟练地掌握管人的艺术。管理者真正难做到的是 “理”，因为很多管理者根 本不知道这是自己的职责，而是把管理简单的等同于指挥，等同于命令。 “理” “理”是什么？ “理”就是梳理，就是总结经验，总结教训，就是想办法从根本上改变一件事情。 “理”就是重新定规则， 从规则的角度彻底消灭问题。 “管 ”的着力点在于改变人， 改变人的态度， 改变人的能力， “理”的着力点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。 如果管理者只 “管”不“理”，即使你的 “管”的能力再好，以后还会出现同样的问题。就像本文中 的例子，如果管理者不敏感地解决部门内任务分配规则问题，以后类似的矛盾还是会出现，只 不过当部门有个性强的员工时会表现为公开的矛盾，而没有个性强的员工时矛盾会隐藏起来。 但问题总是存在的，总是影响部门效率的一个原因。 对管理有了这样的理解， 我们就可以回答这个问题了： 管 10 个人和管 1000 个人有什么区别？ 我想在 “管”的方面没有太多的区别，但在 “理 ”的方面有非常大的区别。换句话说，管理者管理 的部门越大，管理的人数越多，就越是要学会 “理”，学会建立规则和调整规则。 而这些要 “理 ”的事情分别是： 确定要做的事情和目标； 确定组织架构，分而治之； 确定具体的岗位； 确定绩效和激励机制； 确定制度，用制度而不是靠经理的魅力管理； 确定流程，用流程而不是靠惩罚来确保做事的质量； 而这些要 “理 ”的事情分别是： 确定要做的事情和目标； 确定组织架构，分而治之； 确定具体的岗位； 确定绩效和激励机制； 确定制度，用制度而不是靠经理的魅力管理； 确定流程，用流程而不是靠惩罚来确保做事的质量； 管理并不是很难理解的一件事。 管理其实很简单，管理就是 “管+理”。管理者要具备以下素质和技巧，管理工作就会变得简单 一些。 1、沟通能力 为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其 中又以 “善于倾听 ”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提 议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、 理解程度及共鸣， 得知自己的沟通技巧是否成功。 2、协调能力 管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛 盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立 面的矛盾事件， 更要果决地加以排解。 即使在状况不明、 是非不清的时候， 也应即时采取降温、 冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先 发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。 3、规划与统整能力 管理者