制药集团公司制剂药事业部的销售组织改革.docxVIP

海量免费资料尽在此 华北制药集团有限公司 制剂药事业部的销售组织改革 “制剂药销售组织及销售队伍管理程序改革”是华药“改进营销和销售能力” 项目的一个组成部分，这项改革的重点如表 1所示 从 到 总部面30个左右的地方办事处 总部直接对面7个销售大区，大区下再 直接管理地方办事处 普药和临床推广药分离的两套地方办 事处机构 结构上合并，管理上统一的办事处机构 按药品种类（普药、新抗生素、临床推 广药）划分的销售队伍 按任务种类（渠道或医院）划分的销售 队伍 相对较小的医院直销队伍规模和相对 较大的渠道队伍规模 扩大的医院直销队伍规模和逐渐缩小 的渠道队伍规模 不够灵活的系统招聘培训程序 针对不同销售队伍的不同的招聘培训 程序 以考核资历为主的不透明的奖励机制 透明的，结合个人行为与结果的奖励机 制 1999年11月，根据改革方案，制剂药副业部销售部对全国的 30个销售办 事处进行整合，设置了七个大区，并在办事处平台上组建了两支销售队伍， 一为 终端推广队伍，负责向医院推广，加强对最终客户的掌握，二为渠道销售队伍， 改革实施一年来，优缺点已充分显示销售优点是：终端推广队伍数量增长迅速, 对关键客户医院的直接控制增强； 药市场开发能力直到促进作用通过经销商与代理商覆盖市场，其结构如图 改革实施一年来，优缺点已充分显示销售优点是：终端推广队伍数量增长迅速, 对关键客户医院的直接控制增强； 药市场开发能力直到促进作用 並;曰:200C药和临床推广两支队伍相互融合， 对增强华 年制剂药事业部销售部取得了良好的业绩， 销售收比 销售办年增长了 11.7% 並;曰: 200C 这种集中管理模式也存在不少缺点:1华药产品及市场销售的特点是华十J品种，销售方式多区销-多一少”，丿品种类多,可分七八大类 干少，形成了华北大区织架构的哑铃型 在销售部、大区经理国外主任这三个界面上形成了管理的“瓶颈” 品种市场开发力度二多一少”售冃； 这种集中管理模式也存在不少缺点: 1 华药产品及市场销售的特点是华十J品种，销售方式多区销 -多一少”，丿品种类多,可分七八大类 干少，形成了华北大区织架构的哑铃型 在销售部、大区经理国外主任这三个界面上形成了管理的“瓶颈” 品种市场开发力度 二多一少” 售冃； 售冃 io. 了新品道小 队伍的管理及业绩考核出现混乱，使责任不清，影响了整个队伍的 人丄 于销售 从 到 销售部面对七个大区，30个办事处 销售部面对三一四个按品种及销售方 式成立的经理组 办事处是市场开发、产品销售主体 办事处是销售部派驻各地的代表，是各 类销售队伍的协调人，为销售提供支持 2所 示 华药对制剂药销售组织进行新的调整，调整的重点如表 和帮助 “瓶颈”型组织结构 矩阵型组织结构 责任不明确 责任明确，考核具体 制剂药销售组织的调整方案可用图 2表示 根据新的方案，销售任务的承担者不再是办事处主任，而是办事处各类产品 销售负责人；办事处主任职责是协调、支持和物流管理；销售经理组由销售经理、 产品经理、经理秘书各一人组成；产品经理是营销部产品经理派驻销售部的代表。 该方案还可用图3示意 根据这一方案，将对销制剂药事业部销售及办事处主任和销售人员的职责和业 绩考核进行全面调整（一）各类销售经理1.2.职责床全面广负责所辖品种的主要工作二a） 业务： 、i.完成售任务经销经理主持制定所管品种的年度销售计划,并与销售部及营销部达成一致 根据这一方案，将对销制剂药事业部销售及办事处主任和销售人员的职责和业 绩考核进行全面调整 （一）各类销售经理 1. 2. 职责床全面广负责所辖品种的 主要工作二 a） 业务： 、 i. 完成 售任务 经销经理 主持制定所管品种的年度销售计划,并与销售部及营销部达成一致 ii. 监督 卜完成,帮助解决问 3. 4. 临 的目标 分解计划 经销队伍 卩月度经营例会 财务：制定上报并执行该类品种的总体销售预算及使用情况，汇总各地 区销售、资金回笼及费用情况 人事：考核各办事处相应负责人，提出任免意见。培养人才，提高负责 人及销售人员的技能 岗位关系： 主管领导——销售部主管 直接下属一一各办事处销售负责人 工作关系——各销售经理、营销部、生产部、财务部 关键业绩指标：销售额、回款额、增长率、销售费用、人才培养、品质与成 效 iii. b) c) （二）办事处及办事处主任 办事处的功能： a） 办事处是华药在销售方面在各地的代表办事机构 b） 办事处负责协调各类销售代表在当地统一行动和各种业务行为，使华药 资源得到充分利用 c） 办事处要建立和维护与当地政府和主要客房的密切关系 d） 办事处对各类销售行为提供全方位的支持和帮助，包括：物流、住宿、 生活等 办事处主任的职责： a） 办事处主任是华药销售在当地的总代