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某组织结构咨询报告 且录 1.组织架构体系诊断 2组织模式设计思路 3.组织架构整体选择方案 4.组织架构今后优化方向 2020/4/21 力物流实业有限公司当前的发展阶段决定了公司组织管理 体系处于一个不断规范、调整、磨合和优化的过程 企业生命周期 项目创业阶1蓬合阶段规范阶段」成熟阶段 重点目标 生存 成长 稳定 完善 规范程度 不规 初步规范 规范化 规范化 组织形式 职能制 职能制或事业部面向流程的 制加矩阵结构矩阵结构 朵杈程度 个人非杈 上层集杈 有控制的分有控制的分 权 领导风格 家长式 权威指令 奖励方式|凭主观耳 主观印 正规考核和系统考核和 奖励制度 团队奖励 力物流架构的过渡阶段 力物流目前处在创业阶段向整合阶段的 转化的过程,急需进一步由整合阶段走向 规范阶段 2020/4/21 力物流目前虽然采用的是事业部管理模式,但在实际运作 中却呈现职能管理、事业部管理的混合形态,还没有形成清 晰的管理模式 力物流 职能部门 职能部门 事业部 职能下属 职能下属 职能部门管理与事业部管理脱节 事业部管理与职能部门权责不清 职能部门间、事业部与职能部门间,包括事业部内部所形成的条块分割状 态,是职能管理和事业部管理混乱交叉的影响,一力物流还没有真正形成 与事业部管理模式相适应的职能管理体系, 2020/4/21 并且当前一力的组织架构建设严重滞后于公司的发展速度, 导致公司的组织管理功能模式不清晰,产生以下主要问题 总部、事业部定位不清,集分权关系部门职责没有理顺,职责不清导致公 不明确 司内部管理出现真空地带 组织结构建设处于起步阶段调整,各部门的定位架构建设滞后,存在职责划分不明确、管理交叉 和职责不清晰,总部与下级对应部门的管理关系 的现象,导致有人无事做和有事无人做的局面 未确定,主要压力和责任集中在高层领导身上 管理流程建设滞后、流程不明晰 组织架构中关键职能部门缺失,导致 公司业务和管理流程以残缺的职能管理为基础, 公司内部工作紊乱 流程不清晰,批件手续繁杂,效率较低 例如由于缺乏经营规划与控制,事业部经营计划 与公司整体战略不符合,制定经营计划目标设置 缺乏科学性和规范性,低限运营 部门之间缺乏沟通,信息流被切割组织架构的核心支撑体系中,人员的 缺乏针对事业部结构管理的运行文件、关键核心 职业化程度不高 管理制度不健全和不合理,使事业部与职能部门由于公司高层管理人员和中层管理人员接受正规 沟通不畅,致使工作矛盾不断产生 的培训和教育普遍不够,内部管理以经验为主 缺乏专业知识支持和指导 2020/4/21 首先,总部组织结构中重要管理岗位、职能部门的缺位和其 他职能部门功能的缺失是引发上述管理问题的根本所在 力公司组织结构现状 萤事长 总经理 人事行政中心 计划财务中心!上计监中心略划 职能虚弱 缺失虚弱 缺位 物流事业部投资事业部 部门结构 部门职能 有待完善 缺失虚弱 其次,总部与事业部在组织架构中的关系定位、授权关系不 清晰,使的公司的决策体系不能协调统一,降低了决策效率 和科学性 (公司决策层) 决策层 —战略决策 (事业部) 职能部门) 经营层 经营决策 管理决策 管理层 集分权关系不明确、决策不能形成统一、管理控制相对弱化、经营权 责和利不明确,使得公司的决策体系比较混乱,缺乏规范性和科学性, 降低了决策的反应速度 2020/4/21 再次,一力物流组织架构中总部由于职能管理建设不到位和 人员素质参差不齐的原因,使得总部职能管理难以满足事业 部管理模式下总部的战略指导、控制和职能管理服务功能 决策管理层(总部) 事业部(经营决策层) 职能弱化 C总部职能部门(职能管理支撑体系) 管理人员职 化不够 「事业部营作业层 战略指导、控制 业务经营 职能管理服务 2020/4/21 另外,公司现有部门的功能界定不清,导致责、权和利不明 加上个人认识上的差异,不可避免的使各个部门在经营运 作过程中呈现出本位主义 决策层 决策层 公司成 部门柔性边界 协作分工 部门刚性边界 格局分工 事业部 职能部门 事业部 事业部 “各自为战 协同作战” 力物流公司成长战略的执行和调整,要求主体之间部门的工作关系和工 作职能发生了变化,权责和利益格局被重新分配,当前缺乏明确职责分工 和适合的考核机制形成部门层面的边界障碍 2020/4/21 并且部门之间功能定位不清楚,使得管理流程比较混乱,公 司管理过程中更多的凭员工的经验和探索,甚至当部门之间 出现细微问题和矛盾时将问题上交,直至提交到最高决策层 流程示意 上级 部门的功能 导向和职责 部门1 部门2 部门3 相互 定位不明确 推诿 部门2 责任 责任 承担什么样的责任? 在管理流程中起到什 部门1 么的功能? 责任(部门3 出现问题、矛盾或需