人力高师复习小册子.docx

- - PAGE # - - - PAGE # - 导论HRM概述 |第一节战略性hrM 一、 战略性人力资源管理的意义 （一） 战略的定义：原意是将军运用其拥有的力量， 指挥军队对抗敌人。引申至企业管理上则是分配 和运用公司资源，制定行动方针以达成企业目标。战略三个层次 （申德尔）：①企业整体战略（不同的事 业领域）；②事业战略（特定的事业领域）；③功能战略（最大化事业内各功能部门）。 （二） 战略性HRM是由总体的角度探讨人力资源管理与各项管理功能之间的相互关系及组织战略之 间的关系。要点：①是企业战略的有机组成部分；②通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的； 包括内部整合（垂直整合一过程与实践的连接，水平整合一实务间一致性 ）和外部整合（经济与社会环 境）③通过变革来提高对环境的适应能力。 在稳定的、可预期的环境中，采用整合性人力资源管理实践； 在动态的、不可预期的环境中，用适应的人力资源管理系统。 二、 HR的战略整合： 战略性HR的目的之一是要达成组织中各战略与 HR战略的整合。 HR具有一种整合机制，可以通过组织发展的阶段整合外部经济及社会环境，以及整合内部运作之 人力资源的各项功能。 三、 HR的5P模式：从宏观到微观，从概括到具体 人力资源哲学（管理者应当如何看待和评价人） 人力资源政策（与人有关业务问题及人力资源的指导方针 ） 人力资源规划（协调各种资源来推动与人有关的业务工作 ） 人力资源职能（激励员工，培养企业所需的员工行为。基本职责 ） 人力资源流程（具体的实施人力资源管理工作的全过程）。 四、基于企业不同发展阶段的HRM （见表） 创业阶段 高速/发展阶段 收获/理性阶段 整顿/衰退阶段 复苏阶段 特点 承担高风险项目； 无太多政策和制 度;有重点地满足 客户需求;关注短 期效应； 多承担有适度风 险项目；权衡眼前 和长远利益；有正 规管理制度和程 序； 维持利润，适度削 减投资，需要裁 员；制度程序趋于 完善； 利润下降，变卖 资产，不再投 资，大规模裁 员； 盘活阶段，削减 投资；短期内大 规模裁员来生 存，士气低落 管理 行为 鼓励创新、合 作、冒险；愿意 承担责任 员工需要较高的 组织认同和合作， 能灵活地应对变 革；关注短期结 果；高任务导向； 关注数量、效率和 短期指标；注重结 果，维持低风险。 员工组织认同较 低； 灵活应对变革、 高任务导向，注 重长期结果。 员工对组织认同 感低，组织保留 员工的意愿也低 人力 资源 管理 方面 注重长期结果， 注意保留关键 员工；非正式计 戈V;宽泛的职业 道路；绩效管理 松散；注重评价 结果和短期效 应；薪酬关注外 部公平、灵活； 培训强调用途 宽，非正式。 宽幅、非正式计 戈农宽的职业道 路；绩效强调员工 参与，考察个体、 团体和长短指标； 薪酬员工参与，短 长期激励并行，注 意内外部公平；培 训用途宽、注重生 产力及生活质量。 规划方面有正式明 确的职位说明书；分 工明确；各职位有明 确标准，职业发展道 路窄；绩效重结果和 维持，强调个体行为 和绩效评价；薪酬关 注内部公平，参与度 低。培训用途局限、 员工参与率低，关注 生产力。 计划是正式的、 分段的和明确 的；窄小的职业 道路；明确标准， 有限的社会化， 不够公开；绩效 管理注重行为评 价；薪酬参与度 低，薪酬固疋无 奖金；培训无计 戈9、用途少。 强调非正式、松 散计划，主张员 工咼参与；职业 安置社会化、公 开，标准模糊； 绩效注重团队， 鼓励员工参与； 薪酬长短结合； 培训用途宽、注 重员工参与。 第二节 高级HR者的任务 、HR的价值导向：HR的最终目标是为企业的发展创造最大的价值， 通过组建一支企业发展所需 的员工队伍和造就一种激发员工动力的新型的管理机制，并通过多种 HR职能来实现这种创造价值的目 标。 建设队伍：是创造价值的源泉；高度重视知识者和企业家，他们是企业创造价值的主体； 形成机制：分三部分：1）为了创造价值，建立激励机制，并进行反馈和辅导； 2）为了评价价值，建 立客观的任职和选人用人机制，建立绩效管理机制；3）为了分配价值，建立竞争性薪资结构，解决好内、 外部公平。 二、高级HR者的角色和任务： （一） 新时期的要求（胜任特征）：①熟悉本公司的业务；②具有经营者的良好的心理状态；③扎实 的HR知识；④管理咨询和沟通技能；⑤了解本企业的核心竞争力及其相关工作要求；⑥懂得进行人力 资本管理；⑦能进行团队设计和培养；⑧掌握基本的 HR技术；⑨具有个人主动性；⑩有较好的工作组 织能力。 （二） 部门管理者的HR职责：人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而是企业全体管理 者的共同职责。①应是HR专家，对HR直接负责；②又与HRM部门共同承担HR工作（招聘、提